جزوه اصول سرپرستی

بسمه تعالی

اصول سرپرستی

مقدمه :َ

انسان ها بطور معمول ومتوسط نیمی اززندگی خود رادرمحیط های کاری واداری (دولتی وخصوصی) زیردست مسئول مستقیم یاغیرمستقیم مدیران بسرمی برند بنابراین شناخت ویژگی ها وخصوصیات افراد برای مدیران لازم وضوروی است

بشر درطول تاریخ وبتدریج آموخت که نسبت به دیگران مسئولیت دارد وباهمکاری وهمفکری دیگران بهترمی شود امور وکارها راپیش برد.

دردین مبین اسلام هم به مدیر وسرپرست تاکید شده است .روایتی ازحضرت علی (ع) می فرمایند :

“اگر دونفر به مسافرت میروید یکی رابعنوان سرپرست انتخاب کنید”.

جایگاه ونقش سرپرستی دردنیا در بهبود بهره وری کاملا مشخص و روشن است . سرپرست کسی است که کار را ازطریق دیگرن با هدایت وکنترل وتوزیع ورودی ها ، اجرای فرایند ها و تحلیل بازخوردها به انجام می رساند ومسئولیت ، رهبری و رفاه نیروی کار را بعهده دارد. و سرپرست نقش پل ارتباطی بین مدیریت ونیروی کار را دارد.

 

موضوع ارتباطات ، سازماندهی و…. شاید مفهوم چندانی نداشته باشند اما وقتی برای اداره امور دریک مجموعه ای به خدمت بیش ازیک نفر نیاز باشد بایستی این مجموعه سازماندهی شود ،تقسیم کارصورت بگیرد ، ارتباطات صحیح ومنطقی بین نیروها وواحدها برقرارباشد که همه این موارد توسط شخصی بنام مدیر یاسرپرست درسازمان یا اداره انجام می شود.

بنابراین مدیران باید با نظریه ها ، تئوری ها ومکاتب مختلف مدیریت آشنایی کافی ولازم داشته باشند .

حوزه سرپرستی یکی از چالش برانگیزترین حوزه های مدیریتی سازمان است چراکه سرپرست باید با مدیران و روسا از یک طرف و با کارکنان از طرف دیگر ارتباط داشته باشد.از این رو برای تبدیل شدن یک نیروی کار ساده به فردی متخصص نیاز به فراگیری دانش و مجهز شدن به برخی مهارت های مدیریتی از قبیل   برقراری ارتباط,ایجاد انگیزه در کارکنان,بهبود بهره وری,اداره کارکنان مشکل دار و مشکل ساز و…. می باشد

اهمیت سرپرستی :

با نگاهی به زمان های قبل در می یابیم که موضوع مدیریت و سرپرستی در آن روزگاران نیز به شیوه ای متفاوت از امروز وجود داشته است. در دورانی که بشر در غارها زندگی می کرد جهدت رفع گرسنگی به شکار حیوانات می پرداخت و برای پوشش خویش از پوست و پشم حیوانات بهره می گرفت. به مرور زمان دریافت که به تنهایی قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای خویش نخواهد بود و به ناچار باید از دیگر افراد کمک بگیرد. برای رفع این نیازها موضوع پایاپای و مبادله کالا به کالا شکل گرفت و افراد مازاد محصول تولیدی خود را به افراد نیازمند جهت رفع احتیاجاتشان می دادند.

پس از این دوران انسان ها زندگی گروهی را به زندگی انفرادی ترجیح دادند و دریافتند که تنها با گروهی زندگی کردن و تشکیل جمع دادن می تو.ان نسبت به رفع نیازها اقدام نمود.

افرادی که با یکدیگر تشکیل یک جمع را می دهند در واقع اهدافی را دنبال می کنند. به عنوان مثال اعضای یک تیم ورزشی که با یکدیگر به تمرین و ورزش می پردازند افرادی که برای یک موضوع به بحث و تبادل نظر می پردازند همگی هدفی را دنبال می کنند

انسان ذاتا موجودی اجتماعی است وبازندگی اجتماعی روابط بین افراد بوجود می آید.

افرادی که بایکدیگر تشکیل یک جمع رامیدهند اهداف مشترکی رادنبال می کنند .

اهداف به سه دسته تقسیم می شوند:

1 – اهداف اجتماعی 2 – اهداف سازمانی 3 – اهداف فردی

اهداف اجتماعی : توقعات و انتظاراتی است که اجتماع از سازمان و افراد یک سازمان دارد

اهداف سازمانی : نیز می تواند ارائه خدمات و کسب سود بیشتر و … باشد.

اهداف فردی : نیز اینکه هر یک از افراد از عضویت در سازمان هدفی را دنبال کنند.

یک سازمان در صورتی موفق خواهد بود که اهداف اجتماعی سازمانی و فردی در یک جهت باشد و در صورتی که بین هر یک از اهداف تعارض وجود داشته باشد سازمان در رسیدن به هدف با مشکلات رو به رو می شود.

مدیر باید هماهنگی لازم را بین اعضا یک سازمان بوجود آورد تقسیم وظیفه نماید و برنامه منظم و تدوین شده ای جهت انجام امور داشته باشد. برای انجام این کار مدیر به اطلاعاتی نیاز دارد که راهنمای او باشد و بتواند تصمیمات معقول و درست اتخاذ نماید.

بنابراین مدیران و سرپرستان باید با شیوه های صحیح برقراری ارتباط و هماهنگی اشنایی کافی داشته باشند تا بتوانند مجموعه تحت نظارت خود را بهترین نحو اداره نمایند.

یک سازمان درصورتی موفق خواهد بود که اهداف اجتماعی ، سازمانی وفردی دریک جهت باشند وکسی که بتواند تعارض دراهداف رابرطرف کند و تلاش کارکنان را درجهت افداف سازمانی هدایت کند آن شخص مدیر یا سرپرست است .

بنابراین مدیران وسرپرستان باید باشیوه های صحیح برقراری ارتباط وهماهنگی آشنایی کافی داشته باشد تا بتوانند مجموعه تحت سرپرستی خویش رابه بهترین نحو اداره نماید.

تاریخچه سرپرستی :

موقعیت و جایگاه سرپرست در صنایع و سازمان های صنعتی طی اعصار گذشته تحولات چشمگیری داشته است.در گذشته سرپرست به تنهایی کارگاه را اداره می کرد.ولی پیدایش مکتب “مدیریت علمی”توسط”تیلور”و طرح عقاید جدید او در زمینه اعمال سرپرستی تخصصی به جای روش سنتی سرپرستی فردی,باعث تخصصی شدن امر سرپرستی گردید.در این زمان,اگر چه سرپرست تعبیر و تفسیر خط مشی های سازمانی را که در آن کار می کرد به عهده داشت,اما مانند گذشته در وضع این خط مشی ها دخالتی نداشت.
این نوع تحول جدید باعث شد به روش پیشین سازمان ها که بر اساس آن یک فرد فقط به این علت سرپرست گروه می شد که مدت زیادی در آن شغل کار کرده بود,پایان داده شد.

درگذسته نه چندان دور سر پرست به تنهایی کارگاه را اداره می کرد کارکنان زیردست را خود شخصا به استخدام در می آورد یا اخراج می کرد میزان حقوق را خود تعیین می کرد تولید راخود کنترل می نمود

اما پیدایش مکتب «مدیریت علمی»توسط «تیلور»و طرح عقاید جدید او در زمینه اعمال سرپرستی تخصصی به جاب روش سنتی سرپرستی فردی،باعث تخصصی شدن امر سرپرستی گردید

از نظر دانشمندی به نام هرز برگ تاریخچه سرپرستی به زمانی برمی گردد كه انسان احساس نياز كرده كه براي رفع نيازجامعه بوجود آمد از وقتی کوچکترین واحد جامعه خانواده تشکیل شد سرپرستی با مسئولیت پدر ایجاد گرديد .

مفهوم سرپرست :

از نظر لغوی در زبان انگلیسی سرپرست از دو واژه بزرگ گسترده بینایی یا قدرت تصور تشکیل شده است.در متون مدیریت,سرپرست به کسی اطلاق می گردد که مسئولیت هدایت و اداره دیگران را عهده دار است و از طریق برقراری ارتباط,فعالیت های سازمان را به وسیله زیردستان به انجام می رسد.

بدون شك گروه كاري نمي تواند در اجراي اهداف و طرح ها بدون هماهنگي در روابط بين عاملين اجرايي موفق شود. سازمان ها در راستاي اين منظور از نظر سرپرستان برخوردار مي شوند. بنابراين سرپرست فردي است كه با ايجاد هماهنگي و با بهره گيري بيشتر از حداقل نيروي انساني و امكانات مادي امور سازماني را به انجام مي رساند.

مديران فوقاني سازمان ها، به برنامه ريزي، سازمان دهي، رهبري، نظارت و … مي پردازند،ولي سرپرستان در پايين سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتي در تقسيم بندي مديريت جزو تحتاني سازمان مي باشند.

مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امكان دارد در يك شركت توليدي، سركارگر يا مباشر را شامل مي شود و در شركت ديگري در رديف بالاتر از سركارگر را به خود اختصاص مي دهد. سرپرست عامل اجرايي امور سازماني نيست بلكه او هماهنگ كننده اي بجا براي بهره گيري مفيد از انسان ها و امكانات است.

پس در انجام امور بايد امكانات را فراهم نمايد، از امكانات درست استفاده كند، در سالم نگه داشتن امكانات در حين كار دقت نمايد، محيط كاري را مساعد سازد تا رغبت و انگيزش كاري در نيروي انساني بوجود آيد.

ملاحظه مي شود كه سرپرست در يك موقعيت حساس نقشي بين مديريت كاركنان قرار دارد و لازم است كه در منطقه اجرا آگاهي از توليد، كنترل توليد، نظم دادن و تصميم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجراي امور با مديريت هماهنگ گردد. از طرفي اجراي امور سازماني را نزديك ترين نقطه با پرسنلي كه او زير نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ايجاد رغبت و انگيزش بايد مدل هاي مختلف رهبري را درك كرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستيابي به موارد ذكر شده دستور اجرا بدهد.

سرپرست درفرهنگ های مختلف :

1 – در متون فارسي : مترادف سرور ، بزرگ ، رئيس

2 – در فرهنگ آمريكايي : فرد پيشرو

3 – درفرهنگ آلماني : كارگر پيشرو

4 – در فرهنگ انگليسي : مسئولان

در متون مديريت : سر پرست به كسي اطلاق مي شودكه مسئوليت هدايت و اداره ديگران را بعهده دارد .

فردي است كه به طور مستقيم هدايت كار و فعاليت كاركنان و زير دستان بلافصل را بر عهده دارد .

 

تعریف سرپرست :

بنا بر تعريف، سرپرست به كسي اطلاق مي‌گردد كه ديگران را هدايت و اداره مي‌كند و در سازمان برخلاف ساير رده‌هاي مديريتي افراد غيرمدير را اداره مي‌كند. در فرهنگ آمريكايي از سرپرست به عنوان پيشرو نام برده مي‌شود.

مديري است كه مسئول و هماهنگ كننده فعاليت هاي گروهي از كاركنان يك اداره، دايره يا واحدي از يك سازمان است.

سرپرستان معمولا زير نظر مديران مياني كار مي كنند. آنها روند كار را هدايت مي كنند، دستورالعملهاي شفاهي و كتبي را صادر مي كنند، وظايف كاركنان را مشخص مي كنند، كيفيت و نظم و ترتيب كار را مي سنجند، بين كاركنان هماهنگي ايجاد مي كنند و به شكايات و اعتراضات رسيدگي مي كنند.

سرپرست پل ارتباطي بين مهندسين و كارگران است .( تكنسين) زيرا وي تا حدودي با اصطلاحات فني مهندسي آشنا بوده وضمنا زبان عاميانه كارگران را مي فهمد كه مي تواند اصطلاحات فني را به زبان ساده قابل فهم كارگران ترجمه نمايد .

و در متون فارسي سرپرست مترادف، با سرور، بزرگ و رئيس مي‌باشد و سرپرست به معناي مواظبت رياست و سروري است.

ازاین تعاریف مفاهیم مشترک زیر برداشت می شود:

1 –     سرپرست چندین کارمند یا کارگر دارد که به او گزارش می دهند

2 –    کار سرپرست از طریق افراد زیر مجموعه صورت می گیرد

3 –    تلاش سرپرست در جهت تحقق اهداف و دستیابی به شاخص های عملکردی می باشد که از طریق مدیران بالا رتبه تعیین می شود

4 –    نوع فعالیت سرپرست اجرایی و عملیاتی می باشد

 

ويژگي هاي سرپرست :

1-   قدرت در اجرا: از خود فرد ناشي مي شود و تلفيقي از قاطعيت، توان در تفكر و سازمان دهي است.

2-   قدرت در تحليل مسائل و حل مشكلات: كه مستلزم شناخت مسائل، جمع آوري عوامل، ايجاد كننده مسائل و حل مسائل است.

3-   قدرت ايجاد تعهد اجرايي در كاركنان: عملكرد سرپرست متكي بر صداقت، الگويي براي اجراي صحيح امور به وسيله كاركنان است. اين امر خود آموزش غير مستقيم است كه تكيه بر درست نگري و درست كاري سرپرست دارد.

4-وفاداری 5-مهارت های ارتباطی 6-عدالت 7-توانایی تفویض اختیار 8-علاقه به شغل9-نگرش مثبت ازدیگر ویژگی های یک سرپرست می باشد.

سرپرست کسی است که هدایت و رهبری یک تیم کاری را در اختیار گرفته تا بتواند آنها را به بهترین شکل به هدف سازمان نزدیک کند.

سرپرستان پیشگامان جبهه کارند لذا مستقیما“ با تولید سرکارداشته واصطلاحا“ مدیران عملیاتی نامیده می شوند.

سرپرستي:

سرپرستی از انواع مدیریت است . سر پرست کسی است که کار را به وسیله دیگران انجام می دهد.

سرپرستي يعني مسئوليت در قبال كار افراد ديگر. سرپرستي غالبا يك يا مجموعه اي از وظايف زير است:

1 – نظارت و رسيدگي به كار ديگران براي حس انجام كار.

2 – كمك و ارشاد ديگران براي انجام كار.

3 – تعليم و آموزش عملي ديگران هنگام انجام كار.

4- هماهنگي و تقسيم كار بين ديگران.

5 – برنامه ريزي كار.

پس مي توان گفت: سرپرستي يعني مسئوليت در قبال كار ديگران كه بنابر وظيفه شغلي به فرد سرپرست، رئيس، مدير و نظاير آن ها محول شده است.

اهمیت وضرورت سازمان:

انسان درطی مراحل زندگی ودر دوره های مختلف تاریخی برای رفع نیازها ومشکلات خود ناگزیر به همکاری ومساعدت با انسانهای دیگربوده است .و انسانها همواره ازسازمان بعنوان ابزار و وسیله ای برای رسیدن به اهداف خود و رفع تنگناها، دشواری ها و پاسخگویی به نیازهای متنوع خود بهره جسته است

جامعه شناسان انسان را طبعا مدنی واجتماعی می دانند .وسازمان بعد اجتماعی انسان محسوب می شود.

تعريف سازمان:

گروهي متشکل از دو يا چند تن که در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به ‌‍‍اهداف گروهي با يکديگر همکاري مي‌کنند.

انواع سازمانها:

سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي
سازمانهاي توليدي و خدماتي
سازمانهاي دولتي و خصوصي

سازمان‌هاي انتفاعي:

سازمان‌هايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل مي‌شوند.

سازمان‌هاي غير انتفاعي:

اين سازمان‌ها، با اهداف اجتماعي، فرهنگي، مذهبي و سياسي تشکيل مي‌شوند مانند اتحاديه‌هاي کارگري و انجمن‌هاي مذهبي.

سازمان‌هاي توليدي:

اين سازمان‌ها از مواد خام يا مواد اوليه براي توليد کالا استفاده مي‌کنند.مانند کارخانه‌هاي توليد کفش و تلويزيون.

سازمان‌هاي خدماتي:

اين نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه مي‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومي و خدمات پزشکي.

سازمان‌هاي دولتي:

اين نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.

سازمان‌هاي خصوصي:

اين نوع سازمان‌ها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش خصوصي کنترل مي‌شوند.

مکاتب و نظریه های مدیریت :

سير تحول نظريه‌هاي مديريت و سرپرستي
تقسيم سير تفكر انسان بر مبناي شرايط فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي پديده اي اختياري است كه صاحبنظران براساس تلقي‌هاي خود به آن مي‌پردازند.

آلوین تافلر سه موج را در این خصوص معرفی میکند :

1 – کشاورزی یا سنتی

2 – موج صنعتی

3 – موج جامعه اطلاعاتی

موج اول عصر جوامع کشاورزی: تولید محدود، خانواده گسترده، زاد و ولد بالا، نیروی کار فراوان، روابط نزدیک و صمیمانه مدیریت به صورت سنتی بوده

موج دوم عصر صنعتی (ظهور مدیریت علمی): اوایل قرن بیستم، تولید انبوه، خانواده کوچک و هسته ای، رشد جمعین پایین، نیروی انسانی کمتر، روابط رسمی مدیریت به صورت علمی و کلاسیک بوده

موج سوم عصر فراصنعتی (اطلاعات): مدیریت کنونی است .

سیر تحول مکاتب مدیریتی

1-   نگرش مدیریت سنتی ( کلاسیک ) (مدیریت علمی): فردریک تیلور (پایه گذار)، ماکس وبر، هانری فایول، لوتر گیولیک

2-   نگرش مدیریت روابط انسانی ( نئو کلاسیک ) که به آن رفتار گرایی نیز میگویند . التون مایو، هاثورن

3-   نگرش مدیریت سیستمی .

4-   نگرش مدیریت اقتضایی

5-   نگرش های مدیریت نوین ( مدیریت دانش و جامعه اطلاعاتی ) .

در مکتب کلاسیک ماکس وبر : کسی است که بحث بروکراسی را مطرح میکند . اگر بحث بروکراسی مطرح شد به این دلیل بود که استفاده بهینه از منابع تولید استفاده شود به عبارتی کاری است که باعث میشود به سازمان نظم داده شده و از هدر رفتن منابع تولید جلوگیری بوجود آید .

 

قرن بيستم و آغاز جنبشهاي منظم مديريت:

طی قرون گذشته روش های مختلفی به منظور ارائه دانش فراگیر برای دستیابی به مدیریت اثر بخش مطرح گردیده,که هر یک دارای سودمندی های خاص خود است و در مدیریت به آن “مکتب”یا”نظریه” گفته می شود که مهم ترین آنها عبارت اند از:

علمي ترين ديدگاه‌هاي مديريت منظم عبارتند از:

1 –   نظريه كلاسيك‌ها

2 –   نظريه نئوكلاسيك‌ها

3 – نظريه‌پردازان علوم رفتاري

4 – نهضت نوين مديريت

نظریه های نوین :
دانش مدیریت در جریان جنگ جهانی دوم و پس از آن شاهد تحولات چشم گیری بود که منجربه شکل گیری نظریه های مختلفی درباره ی مدیریت گردید.این نظریات به طور خلاصه عبارت اند از:

1 – نظریه کمی

2 – نظریه سیستمی

3 – نظزیه اقتضایی

نظریه کمی :

این نظریه هم زمان با مکتب نئوکلاسیک ها در زمان جنگ جهانی دوم در انگلستان شکل گرفت و شامل سه شاخه 1 – علم مدیریت 2 – پژوهش عملیاتی 3 – سیستم های اطلاعاتی مدیریتی است

نظریه سیستمی :

این نظریه در واقع پیامد روش کمی است و بیشتر این حقیقت را روشن می سازد که تمامی عناصر و اجزای یک سازمان,بخش هایی از یک نظلم یا سیستم به هم پیوسته اند. یک سرپرست علاوه بر سیستمی کردن واحدخود باید مراقبت کندکه بین قسمت او و سایر بخش ها در سیستم سازمان ارتباطی اثر بخش برقرار شود.

نظریه اقتضایی :
بسیاری از صاحب نظران جدید مدیریت,نظریه سیستم را یک گام جلوتر برده و تاکید می کنند که هر موقعیت سازمانی باید با دقت بررسی شده و با آن به عنوان مشکلی متفاوت برخورد شود.

این نگرش”که هر چیز به موقعیت بستگی دارد”به عنوان شیوه ی مبتنی برموقعیت یا نظریه اقتضایی شناخته می شود که در آن مدیر باید امور را با توجه به موقعیت های خاصی انجام دهد که با آنها روبرو است

نظریه Z:
نظریه”Z” پس از مطالعه شیوه ی مدیریت”J”ژاپنی و”A” آمریکایی,ارائه شد.نظریه A بر مسئولیت و تصمیم گیری فردی تاکید داشت و تعهدی برای استخدام بلند مدت افراد وجود نداشت.در نظریهJ استخدام برای همه عمر خدمتی,مسئولیت گروهی و تصمیم گیری مشارکتی مورد توجه بود. نظریهZ, که در حقیقت ترکیبی آرمانی از شیوه های مدیریتی ژاپنی وآمریکایی است.جنبه های مثبت هر دو نظریه را در برداشت که شامل:تعهد به استخدام برای همه عمر خدمتی,مسئولیت فردی و تصمیم گیری مشارکتی است.

دو خصوصیت عمده نظریه Z به عبارت اند از:
1 –  استخدام برای همه عمر خدمتی
2 –  تصمیم گیری مشارکتی

مدیریت علمی تیلور:

در اواخر قرن نوزدهم میلادی گروهی تلاش کردند اصول مدیریت را با بکارگیری روش های مهندسی در طراحی شغل عملی تر سازند این گروه تلاش خود را بر طراحی اثر بخشی کارکنان متمرکز کردند. در راس این گروه مهندس جوانی به نام ردریک وینسلو تیلور مطالعات دامنه داری را در این زمینه شروع کرد.

روش تیلیور به این گونه بود که از طریق مطالعه چگونگی انجام کار قواعد حاکم بر کار را کشف و بر این اساس به اصولی دست می یافت که به مدیریت علمی شهرت یافت.

فردریک تیلور در مکتب کلاسیک بنیانگذار مدیریت علمی است در اوایل قرن بیستم که هنوز هم در سازمان ها اجرا می شود. ایشان مدیریت را به عنوان یک علم مطرح میکنند این مدیریت به ما میگوید که چگونه از منابع محدود در جهت پاسخگویی به نیازهای نامحدود میتوانیم استفاده کنیم به عبارتی علم مدیریت با این هدف ایجاد شد که از منابع محدودی که در اختیار داریم در جهت اهداف خود استفاده کنیم به نحوی که پاسخگوی نیازهای نامحدود ما باشد

تیلور هدف خود را از نگارش مدیریت علمی سه چیز می شمارد:

1- بیان زیانی که کشورش در اثر عدم کارائی متحمل می شود.

2- توضیح این موضوع که راه حل برطرف کردن عدم کارائی استفاده از اصول مدیریت علمی است.

3- ثابت کردن این واقعیت که مدیریت علمی بر اصول و قدردانی مبتنی است که می تو.ان آنرا در مورد کلیه فعالیت ها بکار برد.

تیلور مدیریت را به صورت فرایندی می دید که از طریق آن کارها به وسیله افراد بصورت انفرادی و یا گروهی، انجام می گیرد.

تیلور برای حل مسائل مدیریت ، مراحل زیر را دنبال می کرد:

1- تعریف و شناسایی مسئله و یا مشکل

2- شناسایی و تجذیه و تحلیل کلیه عوامل موثر در کار

3- اندازه گیری عوامل قابل سنجش در کار

4- ثابت نگاه داشتن کلیه عوامل موثر در کار غیر از عامل مورد بررسی

5- استنتاج اصول مدیریت علمی بر اساس روش خود که مبتنی بر مشاهده و مطالعه است.

6- اثبات علمی اصول استنتاج شده از طریق به کار گیری مکرر آن ها در محیط کار

تیلور با تفیک کارهای فکری از کارهای بدنی بر جنبه فکری برنامه ریزی که مشتمل است بر نکاتی از قبیل چه کار باید انجام شود؟ چگونه ؟ توسط چه کسی؟ با چه سرعتی و در چه زمانی باید به پایان برسد؟ تاکید بسیار می کرد.

برای رسیدن به این مدل های برنامه ریزی تیلور استفاده از متخصصین سازمانی را که امروزه از آن به عنوان سازمان ستادی یاد می شود عنوان کرد. در نظام مدیریت علمی تیلور استفاده از نظام دستمزد تشویق توصیه شده است. او از مسئولین می خواست که با تعیین وظایف روزانه کارکنان و استانداردهای کار از سیستم تشویق و تنبیه جهت کارکنان استفاده کند. وی معتقد بود که مدیریت باید به جای توجه به هزیه نیروی کار توجه خود را به قیمت تمام شده یک واحد تولید معطوف کند. هدف تیلور رساندن بازدهی هر یک از کارکنان به حداکثر تونایی بود و برای رسیدن به این مقصود از مدیران می خواست که نسبت به بهبود شرایط محیط کار و کاهش فعالیت بدنی در کار اقدام کنند. و برای هر یک از کارکنان شرایطی فراهم آورند تا از حداکثر توانایی های خودشان استفاده کنند.

تیلور بحثهای ابزار و امکانات مربوط به محیط کار را به شرح زیر مطرح میکند :

1-  زمان وزمانسنجی

2-  ابزار ولوازم و تجهیزات

3-   بحث سرپرستی تخصصی و روش

شعار مدیریت علمی : انتخاب بهترین روش برای انجام هرکار. بحثهای اولیه مدیریت و مالکیت بوده است .

هدف مدیریت علمی : تعریف جنبه های مختلف رابطه بین ماشین و نیروی کار که به جای تاکید بر روشهای سنتی مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل و زمان ابزارهای لازم برای انجام کا را در نظر بگیریم (: تعریف جنبه های مختلف بین رابطه ماشین- کارگر. برای این منظور باید به جای تاکید بر روش های سنتی، مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل و زمان و ابزارهای لازم را برای انجام کار را نیز مطالعه کرد.)

چهار اصل به عنوان اصول مدیریت علمی به شرح زیر است :

1-   گزینش علمی کارکنان و آموزش آنها ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار

2-   تقسیم کار مساوی و مسئولیت بین مدیران و کارکنان

3-   همکاری بین مدیریت و بین کارکنان همکاری صمیمانه مدیریت و کارکنان

4-   ایجاد علم واحد برای اجرای هر جزء از کار گزینش علمی کارکنان و آموزش آنان

5-   میزان حقوق متناسب با استانداردهای کار

6-   مسئولیت مدیران مهم است و آنها نیز قابل مواخذه هستند .

7-   هماهنگی میان کارها

اصول تیلور به بیان دیگر: هر مدیر باید زمان سنجی داشته باشد و برای هر کار شیوه عمل یکسان با شرایط یکسان ایجاد کند. / اصول واحد برای هر کار/ ایجاد نظام گزینش / هماهنگی میان کارها: همه با هم کار کنند نه هرکس برای خودش/ اشتراک در وظایف و مسئولیت ها: مسئولیت مدیران هم مهم است و آنها هم قابل مواخذه هستند / اهمیت تقسیم کار برای افزایش کارآیی / میزان حقوق متناسب با استاندارد / یکنواخت کردن کارها

معایب و محدودیت های مدیریت علمی تیلور:

بزرگترین محدودیت و نارسایی مدیریت علمی تیلور این است که بر مدل انسان اقتصادی متکی است که در آ« صرفا انگیزه های مادی و پرداخت بیشتر مورد توجه است به همین دلیل به نقش افراد و روابط آن ها با یکدیگر کمتر توجه شده و اصولا تنها ساختمان و ترکیب سازمانی رسمی مورد توجه قرار می گیرد. به طور خلاصه کم بها دادن به عامل انسانی و برداشت های ناقص و ساده ؟؟؟؟ از انگیزه های رفتار انسان اشکالات و نارسایی های روشن و مشخص مکتب مدیریت علمی است.

نقدهای وارده به مکتب کلاسیک :

1- روابط انسانی نادیده گرفته میشود ( کار محور است نه انسان محور ) پیامد آن اعتصابات محیط کارگری و…اصولی که مطرح می شود باید قابلیت اجرایی داشته باشد اما اصول مکتب کلاسیک توسط تیلور همیشه جواب نمی دهد. همه اصول کار باید قابلیت اجرا شدن داشته باشد نه فقط برخی اصول

2-   خلاقیت از بین میرود .

3-   نداشتن انعطاف پذیری

4-   بازدهی کار به دلیل تمرکز قدرت پایین می آید .

5-   بعضی از اصول قابلیت اجرایی دارد نه همه اصول .

بوروکراسی:

بوروکراسی یا دیوانسالاری یکی از واژه دو رگه دارای پسوندی در معنای نیرو و قدرت است.

دیدگاه ماکس وبر بروکراسی مظهر کوششی است عقلایی به منظور هدایت هماهنگ همه فعالیت های اقتصادی و اجتماعی در عصر صنعت. وبر در این نظریه بیشتر به دو علت وجودی سازمان ها و نحوه اعمال قدرت نظر داشت وی قدرت را امکان تحصیل اراده ی انسانی بر رفتار اشخاص دیگر تعریف می کند.

عامل مهم دیگر از دیدگاه وبر در بروکراسی اعمال قدرت است. اعمال قدرت بر تعداد زیادی از افراد، احتیاج به صاحب منصبان اداری دارد که دستورها را اجرا کرده و مانند یک پل فرمانروا (رئیس) و فرمانبردار (مرئوس) را به هم متصل کند.

در این خصوص و بر سه نوع مشروعیت را برای اعمال اقتدار تشخیص داده است که هر یک با شکل معینی از دستگاه اداری تطابق دارد:

 

1- قدرت (سلطه) کاریزماتیک یا محبوبیت: استعدادی استثنایی که به اعتبار آن شخص لیاقت رهبری پیدا می کند. در این سلطه دستگاه اداری معمولا بسیار است و وفادارترین پیروان معمولا نقش واسطه بین رهبر و توده مردم را به عهده می گیرند.

2- قدرت (سلطه) سنتی: رهبر سنتی به اعتبار موقعیت و پایگاه موروثی خودش دستور می دهد. دستورهای او در محدوده آداب و سنن شخص و مستبدانه است. در این نوع سلطه دستگاه اداری معمولا یا شکل موروثی به خود می گیرد یا فئودالی.

3- قدرت (سلطه )قانونی: مشروعیت این نوع سلطه را اعتقاد به درستی قانون حفظ می کند. ترکیب دستگاه اداری متناسب با نوع قانونی سلطه را اصطلاحا بروکراسی یا دیوان سالاری می نامند. به هر حال واژه بروکراسی آن گونه که در نظریه سازمان به کار می رود بیانگر شرح تفضیلی ساخت سازمان رسمی است و شامل شرح شغل تفویض اختیار، رویه ها، مقررات و روابط تعیین شده است.

مزایای بروکراسی:

1 – تخصص شدن کار کارها در حر عالی

2- ساختار قدرت مبتنی بر سلسله مراتب

3- حاکمیت قوانین و مقرات و غیر مشخص بودن اداره امور

4- جدایی اعضا دستگاه اداری از مالکیت سازمان و یا وسایل تولید

5- استخدام کارکنان بر اساس توانایی و دانش فنی

6- ضبط و نگهداری سوابق و تصمیمات و مقررات اداری.

ویژگیهای بروکراسی :

1-   داشتن سلسه مراتب

2-   داشتن تقسیم کار

3-   تعیین روشها و ابزارها

4-   تمرکز اختیارات

ایرادات وارده به بروکراسی :

1-   از بین بردن خلاقیت

2-   نداشتن انعطاف پذیری

3-   قربانی شدن اهداف

ویژگی ها : سلسله مراتبی بودن، تعیین روش ها و وظایف افراد یا تعیین مقررات مدون و اصولی در سازمان، تمرکز اختیارات، تقسیم کار

معایب : ازبین بردن خلاقیت بر اثر افراط در دیوانسالاری، قربانی شدن اهداف در قالب بوروکراسی، کاغذ بازی در ادارات (امروز برو فردا بیا!!)

منابع تولید در مکتب کلاسیک : شامل نیروی انسانی و سرمایه است .

مدیریت اداری هنری فایول :

از جمله دانشمندانی که در شکل گیری مکتب مدیریت علمی سهم داشت هندی فایول می باشد. وی مهندس معدن بود و بیش از به سال مدیریت یک کمپانی معادن ذغال سنگ را بر عهده داشت، فایول در مباحث خود به بیان در مبحث اساسی پرداخت است:

 

الف) اصول عام مدیریت : که این اصول احکام و قوانین قطعی و بی نقص نبوده و انعطاف پذیر می باشند. اصول چهارده گانه مدیریت از نظر هنری عبارت اند از :

1- اصل تقسیم کار: به موجب این اصل کارها و فعالیت ها در هر سازمان باید بر اساس تخصص بین نیروهای آن سازمان تقسیم گردند.

2- اصل انضباط : بر اساس این اصل برای موفقیت در کار احترام متقابل بین موسسه و کارکنانش ضروری است به عبارتی باید مدیران شایسته در رده های مختلف سازمان قرار گیرند و به قوانین و مقررات سازمان عمل نمایند تا موجب در سازمان نباشیم.

3- اصل وحدت فرماندهی: این است بدین معنی است که هر یک از کارکنان فقط از یک مافوق دستور بگیرند و مستقیما مسئول او باشند.

4- اصل اختیار و مسئولیت: بر اساس این اصل حدود مسئولیت باید متناسب با اختیاری باشد که برای اجرای عمل معینی تفویض شده است. بنابراین جوابگوی کارمند در برابر مافوق در حدود اختیاراتی که به وی تفویض شده است.

5- اصل سلسله مراتب: الگوی زنجیره ای است که بالاترین مقاوم تا پایین ترین رده سازمان وجود دارد که برای تیهل عمل هماهنگی لازم است

6- اصل نظم و ترتیب: بیانگر این است که جایی برای هر کس و هرکس در جای خودش می باشد.

7- اصل حقوق و مزایای پرسنل: متناسب به خدماتی که کارکنان در سازمان انجام می دهند باید حقوق و مزایی دریافت کنند به طوری که هم رضایت کارمند و هم رضایت کارفرما حاصل شود.

8- اصل وحدت مدیریت : به موجب این اصل هر یک از فعالیت هایی که هدف یکسانی را دنبال می کنند باید زیر نظر یک قدر داشته باشند.

9- اصل انصاف یا برای بری: بموجب این اصل در کلیه رده هاباید رفتار و کردا عادلانه با کارکنان داشته باشند تا وفاداری آن ها را در هدف سازمان

10- اصل ثبات و استمرار خدمت کارکنان: به عبارتی به هر کارمند باید فرصتی داده شود تا به کار خود تسلط یابد و مدیران برسان نیاز دارند تا کارکنان خود را به خوبی بشناسند.

11- اصل ابداع و ابتکار: بنابراین اصل مدیران باید به زیر دستان فرصت دهند تا قدرت ابداع و ابتکار خود را در انجام امور به کار اندازند.

12- اصل تمرکز: به موجب این اصل در تعیین میزان و حدود تمرکز باید به اوضاع و شرایط خاص سازمان توجه کرد.

13- اصل تبعیت منافع فردی از منافع عمومی: هر فرد پس از عضویت در سازمان عضوی از آن محسوب می شود. به عبارتی در هر کاری باید منافع جمع و گروه مقدم بر منافع فرد باشد.

14- اصل روحیه یگانگی گروهی: به موجب این اصل وحدت و اتحاد میان کارکنان شاغل در یک سازمان قدرت و انسجام بیشتری برای تامین هدف های آن سازمان فراهم می آورد.

 

ب) توانایی های لازم برای مدیریت: فایدل این توانایی ها را به سه گروه در سازمان تقسیم می کند که عبارت اند از :

1- توانایی های عام مدیریت: که خود شامل امور تجاری مانند خرید و فروش، امور فنی شامل تولید، امور مالی شامل امور مربوط فراهم آوردن سرمایه، امور تامین: شامل امور امنیتی، امرو حسابداری: شامل تهیه صورتحساب های اساسی همچون ترازنامه، سود و زیانی سرمایه، امور اداری: شامل برنامه ریزی سازماندهی – فرماندهی.

2- توانایی های خاص مدیریت: که شامل برنامه ریزی سازماندهی، هماهنگی ، فرماندهی و کنترل می باشد.

3- توانایی فنی و تخصصی: در رده های بالای سازمان احتیاج به توانایی های مدیریت بیشتر و ضرورت اطلاعات فنی کمتر می باشد.

مکتب کلاسیک هانری فایول : توانایی و سطوح مدیریت را مطرح میکند .

1-   مدیریت صرف

2-   مدیریت مهارتی ( فنی – تخصصی )

3-   مدیریت روابط انسانی ( ارتباط )

و سه سطح مدیریتی را مطرح میکند :

1-   مدیران عالی : وزرا، روسای سازمان ها، مدیران عامل

2-   مدیران میانی : مانند مدیرکل ها، مدیران اجرایی، روسای دفاتر کل

3-   مدیران سرپرستی ( پایه ) : سرپرست چاپخانه، مسئول آموزش، سرپرست قسمت فنی یا غیر فنی

رابطه بین سطوح مدیریت و توانائیهای مدیریتی :

الف ) : مدیران عالی مدیرانی هستند که باید 1- مدیریت صرف داشته 2- روابط انسانی 3- مهارتهای فنی و تخصصی . مهارت مدیریتی بالاتر و مهارت تخصصی پایین تر

ب ) : مدیران میانی مدیرانی هستند که باید 1- روابط انسانی   2- مدیریت صرف 3- مدیریت فنی . و پایه مهارت تخصصی بالاتر و توانایی مدیریتی پایین تر

ج ) : مدیران پایه مدیرانی هستند که باید 1- مدیریت فنی و 2- روابط انسانی 3- مدیریت صرف

 

مکتب رفتار گرایی یا نئو کلاسیک یا روابط انسانی :

التون مایو در مکتب نئوکلاسیک بحث رفتار سازمانی را مطرح میکند . و معتقد است افراد رفتار سازمانی ندارند.

اندیشه های رفتار سازمانی :

1-   شان و حرمت انسان در محیط کار حفظ شود .

2-   هدفهای کارکنان در جهت رفاه آنها باشد نه صرفا در جهت هدفهای سازمانی .

3-   مشارکت گروهی افراد و کارکنان در مدیریت و تصمیم گیری ها مد نظر قرار بگیرد .

4-   امکان آزادی ، خلاقیت و ابتکار عمل به افراد داده شود .

5-   جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناسایی شود .

6-   روابط غیر رسمی علاوه بر روابط رسمی در محیط کار بین مدی و کارکنان ایجاد شود .

تعریف رفتار سازمانی :

انگیزه و تحرک در فعالیتهای اعضای یک سازمان ، روابط داخلی آنها با یکدیگر ، برداشتها و عکسالعملهای آنها در قبال مسائل مختلف ، رفتار سازمانی نامیده میشود . که ابتدا مورد توجه مکتب نئوکلاسیک قرار گرفت و موجب کشف گروههای غیر رسمی شد .

عوامل موثر در رفتار سازمانی:

1 – ادراکات

2 – رشد شخصیت

3 – انگیزش

1 – ادراکات یعنی درک حسی ساده که امکان اشتباه را هم دارد و الیته ادراکات متفاوت است

2 – رشد شخصیت یعنی آن قسمت که طوری افراد را در سازمان پروش دهیم که رفتار سازمانی را فراگیرند.

3 – انگیزش یعنی ایجاد انگیزه در کارکنان برای ترغیب به انجام کار به بهترین نحو

خلاصه نظریات التون مایو :

1-   باید روند تغییری در انسان ها ایجاد شود تا رفتار سازمانی پیدا کنند ( رفتار جمعی )

2-   آگاهی و آموزش کارکنان را که موجب تغییر رفتار فردی میشود مورد توجه قرارداد . ( تغییر رفتار فردی )

3-   باید کارکنان را با تکنیک معرفت آشنا کرد . ( معرفت )

4- در مدیریت باید از علوم مختلف روان شناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، روان شناسی اجتماعی و… استفاده کرد.

( گرایش میل )

مک گریگور (تئوری x/ y):

مک گریگور تئوری x/y را مطرح کرد. وی مشاهده کرد که سازمان ها چگونه کار می کنند و از طریق ارتباط با مدیران دریافت آنها نظرات منفی نسبت به کارگران و کارمندان دارند ودر ابتدا تئوری x پدید آمد اما با تحقیقات بعدی به تئوری y رسید.

تئوری x:

افراد بشر شرایط خاص روحی دارند که منفی است/ بشر فطرتا از کار گریزان است/ بشر از زیربار مسئولیت شانه خالی می کند و مسئولیت پذیر نیست/ باید با اجبار و تهدید و اعمال خشونت آمیز و تنبیه وی را وادار به کار کرد.

تئوری y:

برخی انسان ها از کار کردن لذت می برند / انسان ها دوست دارند کار کنند / کار برای انسان ها مانند تفریح و سرگرمی استم کنترل و نظارت و اختیار انسان در دست خودش است و نیاز به اجبار ندارد / انسان مسئولیت پذیر است/ ارعاب تنها راه تحریک انسان نیست بلکه پاداش مادی و معنوی انگیزه بخش است

در مجموع هیچ کدام از دو تئوری x/y به تنهایی قابل قبول نیست و تلفیقی از این تئوری ها صحیح است.

تئوری X :

آقای مک گریگور تئوری x مکتب روابط انسانی ، انسان از کارفرما گریزانند ، نظرات مدیران نسبت به کارکنان منفی هست و بشر باید اجبار تغییر در محیط کار بکار رفته شود تا آنها کار کنند .

تئوری Y :

افراد کار را به عنوان یک تفریح میپندارند . انسانها از کارکردن لذت میبرند . انسانها را میتوان از طریق پاداش دارای انگیزه بیشتر کرد . نقد این نظریه افراط و تفریط است .

 

نظریه مزلو در رفتار گرایی : رابرت مزلو (سلسله مراتب نیازها):

ایشان نیازهای انسان را به صورت یک حرم از بالا به پایین بدین صورت ترسیم میکند : بالای حرم خودشناسی باید به معرفت و خودشناسی برسد لایه پایین تر اجتماع که باید به یکدیگر احترام بگذارند و لایه پایین تر امنیت باید امنیت شغل داشته باشد ولایه زیرین نیازهای فیزئولوژیک که اولینش حقوق است .

مزلو نظریه سلسله مراتب نیازها را در زمینه اشاره به پنج نیاز اساسی مطرح کرد که از اولویت پایین به بالا عبارتند از:

نیاز فیزیولوژیک: رفع نیازهای اساسی مشترک میان انسان و حیوان/ نیاز تامین امنیت / نیاز اجتماعی بودن / نیاز به احترام: شعار یونسکو در سال 1998: سال احترام به همدیگر / نیاز خودیابی (خودشناسی)

مزلو معتقد است هرچه نیازهای اولیه مانند فیزیولوژیکی بهتر تامین شود و این سلسله تامین نیازها به ترتیب پیش رود، به مرحله بالاتر خواهیم رسید و در کشورهای پیشرفته خودیابی در پایین ترین مرحله و نیاز فیزیولوژیکی در بالاترین مرحله است و در کشورهای جهان سوم بالعکس است.

انتقاد به این نظریه: نمی توان گفت هر کس نیازفیزیولوژیکی اش برآورده شد به خودیابی می رسد یعنی تمی توان تقدم و تاخر و اولویت دقیق برای آن مشخص کرد. / سطوح رفع این نیازها در بین افراد مختلف، متفاوت است.

مهمترین نقدی که به این نظریه وارد است : هرکسی نیازهای اولیه اش برآورده شود به خودیابی میرسد در صورتی که نمیتوانیم در این زمینه اولویت بندی کنیم .

ال گریس ( نظریه رشد یافتگی و رشد نیافتگی ) :

او معتقد است فرد در محیط سازمان برای درک سازمانی مراحلی را باید پشت سر بگذارد و از وابستگی به استقلال برسد .

کارکنان در محیط کار اول وابسته و متکی هستند به سازمان و بتدریج این وابستگی کاسته شده و به استقلالی نسبی با توجه به رفتار سازمانی پیدا میکند . تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد بسیار مهم است .

سوال گریس: چرا در سازمان ها این قدر کم کاری، تخریب وسایل و محیط متشنج مشاهده می شود؟ وی به این نتیجه رسید انسان برای درک رفتار سازمانی باید مراحلی را پشت سر بگذارد تا از وابستگی به استقلال برسد.

ابتدا انسان متکی به دیگران است. به تدریج اتکا به دیگران کاهش می یابد. سپس فعال می شود و مراحل دیگر را طی می کند تا به استقلال نسبی می رسد. این مرحله رشد یافتگی است.

گریس معتقد است تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد در سازمان عامل مهمی در بروز رفتار سازمانی است و افراد باید برای رسیدن به رفتار سازمانی حداقلی از استقلال نسبی را برخوردار باشند.

 

خصوصیات رشد نیافتگی: متکی به دیگران، انفعال، لحظه ای فکر کردن، وابستگی کامل

خصوصیات رشد یافتگی: اتکا به خود، فعال، آینده نگر، استقلال نسبی

خصوصیات کسی که درسازمان رشد نکرده باشد :

1-   اتکا به خود

2-   فعال بودن

3-   آینده نگر بودن

4-   استقلال نسبی

خصوصیات کسی که در سازمان رشد کرده باشد :

1-   متکی به سازمان

2-   وابستگی کامل

3-   غیر فعال بودن

4-   لحظه ای فکر کردن

سازمان غیر رسمی در مکتب روابط انسانی یا نئوکلاسیک ها:

سازمان غیر رسمی در این مکتب ایجاد شده و نگرش رفتار سازمانی موجب ایجاد این سازمان میشود و برای تعدیل آن روابط خشک میباشد . سازمان غیر رسمی در مکتب رفتار گرایی روابط انسانی مطرح شد یعنی سازمانی غیر رسمی در درون سازمان رسمی ایجاد می شود.

خصوصیات سازمان رسمی : دارای سلسله مراتبی است که مجموعه ای از افراد برای رسیدن به هدف خاصی با هم تعامل میکنند اما سازمان غیر رسمی دردرون سازمان رسمی ایجاد میشود .

ویژگیهای سازمان غیر رسمی :

1-   سلسله مراتب در آنها وجود ندارد

2-   اهداف آنها در آینده تشکیل میشود و منافعش دراز مدت است .

3-   ارتباط در سازمان غیر رسمی سریع تر صورت میگیرد .

4-   صمیمیت و تفاهم در سازمان غیر رسمی بیشتر است .

5-   سازمانهای غیر رسمی موجب افزایش روحیه و بروز پیشنهادهای سازنده میشوند .

6-   سازمان غیر رسمی برای دستیابی به گرایشهای مشترک در درون یک سازمان است .

7 – اهداف آنها در آینده تشکیل می شود/ سلسله مراتبی در آنها وجود ندارد

مضرات سازمان غیر رسمی :

1-   افزایش شایعات

2-   اختلال در وضایف مدیریت و کارکنان یعنی جایگاهها و سلسله مراتب رعایت نمیشود .

3-   سازمان غیر رسمی آنقدر به سمت منافع خود میرود که خودش تبدیل به سازمان رسمی میشود .

هومنز معتقد است ایجاد سازمان غیر رسمی برای دستیابی به گرایش های مشترک در درون یک سازمان است.

 

الف ) – نقش‌هاي سرپرستي:
1 – سرپرست در اين جايگاه به عنوان حلقه اتصالي بين مديريت و كارگران مي‌باشد.
2 –   سرپرست به عنوان فرد رابط .
3 –    سرپرست به عنوان نماينده مديران: اين نقش در موقعيتي كه سرپرست به عنوان نماينده مديريت عالي يا مياني كارفرما روبرو و يا مافوق كارگران قرار مي‌گیرد

4 – سرپرست به عنوان نماينده كارگران: سرپرست به عنوان سخنگو و نماينده كارگران خواسته‌هاي آنها را با مقامات بالا مطرح مي‌كند.
5 –    سرپرست به عنوان حاشيه نشين: در اين موقعيت سرپرست نقش كارگري را دارد كه فقط اسم سرپرست را به يدك مي‌كشد.
6 – سرپرست به عنوان متخصص: مانند ديگران سرپرستان مورد اقبال و اكرام قرار مي‌گيرد و از نظرات آن در تنظيم روابط انساني و خط توليد بهره گرفته مي‌شود.

 

انواع مهارت های مدیران

1  – مهارت فنی (تخصصی) : (Technical Skills)

دانش و فن موجود در فعالیت ها در ارتباط با روش ها، فرایندها و رویه ها. مهارت فنی برای مدیران سرپرستی یا عملیاتی دارای اهمیت زیاد و برای مدیران میانی دارای اهمیت متوسط و برای مدیران عالی دارای اهمیت کمتری است.

توانائي در كاربرد دانش تخصصي يا تخصص‌هاي ويژه توانايي بكار بردن ابزار، شيوه ها و دانش مورد نيازبراي اجراي يك زمينه تخصصي است مانند: جراحان ،مهندسان …

2  – مهارت انسانی : (Human Skills)

توانایی کارکردن با مردم و کارکنان. این مهارت یک تلاش هماهنگ کننده، یک کار گروهی و خلق کردن محیطی است که افراد برای بیان عقایدشان احساس امنیت و آزادی کنند. مهارت های انسانی در هر سه سطح تقریبا از اهمیت یکسانی برخوردارند اما غالبا در مدیران میانی برجسته ترند.

توانائي در كار كردن،‌درك نمودن و ايجاد انگيزش در فرد يا گروه ، توانايي برقراري ارتباط با ديگران ،

ايجاد انگيزه در افراد ، و درك شرايط و وضعيت آنها است . از اين مهارت براي راضي نگهداشتن مديران بالا و انگيزه دادن به كاركنان بهره مي گيرد

3 – مهارت ادراکی ، نظري يا تحليلي(Conceptual Skills) :

دیدن تصویر کلی یا شناخت عناصر مهم در یک وضعیت و فهم روابط بین عناصر. غالبا در مدیران عالی برجسته است.

از نظر فكري مسائل و مشكلات پيچيده را تجزيه و تحليل كنند و آنها را شناسائي نمايند. توانايي هماهنگ كردن كليه فعاليتهاي سازمان بصورت يك سيستم روابط متقابل بخشها ، چگونگي تاثير هر تغيير در هر قسمت از كاركردهاي اين مهارت است

 

4 – مهارت طراحی :

توانایی حل مسایل به نفع موسسه به خصوص در مدیران سطوح بالای سازمان جهت  طراحی راه حل مشخصی برای حل مسئله مهارت های ادراکی و طراحی در مدیریت عالی دارای اهمیت زیاد، برای مدیران میانی دارای اهمیت متوسط و برای مدیران پایه/ سرپرستی/ عملیاتی دارای اهمیت پایین تری هستند.

نکته: برخی از صاحبنظران به سه مهارت اول معتقدند و مهارت طراحی را در قالب مهارت ادراکی مطرح کرده اند.

5 – مهارتهاي تصميم گيري :

انتخاب يك راهكاراز بين راههاي گوناگون، قدرت تجزيه وتحليل اطلاعات و اتخاذ تصميم مناسب از كاركرد اين مهارت محسوب مي شود . فردی که در تصمیم گیری قدرت بالایی دارد می تواند بسیار منطقی و خلاقانه از قدرت تفکر خود استفاده کند .

 

انواع مهارتها در رابطه با سطح سرپرستی

فنی

 

روابط انسانی

 

ادراکی،طراحی

 

تصمیم گیری

 

مهارتها

سطوح مدیریت

 

 

+

 

+

 

+

 

مدیریت عالی

 

 

+

 

مدیریت میانی

 

+

 

+

 

مدیریت سر پرستی

 

مهارتهای تصمیم کیری و ادراکی برای مدیران عالی ضروری تر است

مهارت روابط انسانی در همه سطوح دارای اهمیت یکسان است

سرپرستان بیش از مدیران رده های بالاتر به مهارت فنی نیاز دارند

کارمندان وقتی دچار مشکل می شوند به سراغ سرپرست خود می روند

سطوح مدیران :

1 – مدیران عملیاتی (سرپرستی ) :

2 – مديران مياني :

پل ارتباطي بين مديريت عالي ومديريت عملياتي است

راهبردهاوخط مشي ها ی سازمان را به هدفهاي ويژه و برنامه تبديل مي كنند و براي اجرا در اختيار مديران عملياتي قرار ميدهند .

3 – مديران عالي :

مسئول اداره كل سازمان هستند.

اهداف ،خط مشي ها و راهبردها را تدوين مي كنند .

واكنشهاي سازمان را در برابر محيط معين مي كنند .

معمولا اين سطح از مديريت را مديرعامل ،مدير ، رئيس … مي نامند .

تيلور معتقد است برای آنکه کسی یک مدیر عالی شود می بایست از سرپرستی شروع وبا ترقي پيشرفت پلكان را گذرانيده تا یک مدیر عالی شود

 

ب) وظايف سرپرستي:
وظايف سرپرستي از منظر صاحب نظران در پنج قلمرو وظايف مديران دسته بندي مي‌گردد. كه عبارتند از:
1 –    برنامه‌ريزي
2 –   سازماندهي
3 –   هماهنگي
4 –     رهبري
5 –    كنترل

برنامه ريزی

انتخاب يک راه از ميان راه ها و شقوق مختلف برای عمليات و عملکردهای آينده و تعيين راه های دست يافتن به اهداف و منابع مورد نظر

وظیفه برنامه ریزی شامل ؛ تعریف اهداف سازمان ،   تعیین راهبرد تحقق این اهداف پیش بینی فعالیتهای لازم برای نیل به هدفها

سازماندهی

ترکيب و بافتی که معلوم کند، چه فردی، چه کاری را بايد با چه روشی، و در چه زمانی و هماهنگی در ارتباط با چه کار ديگری انجام دهد و چه کسی مسؤول نتايج مورد انتظار است.

سازماندهی شامل : تعیین وظایفی است که باید در سازمان اجرا شود مشخص کردن افرادی که باید آن وظایف را انجام دهند .

تعیین وظایفی که می تواند با هم یک گروه شغلی تشکیل دهد .

هماهنگی

فرايندی که ازطريق آن، هدفها و فعاليتهای گروه های کاری يک سازمان همسو شده تا اهداف کلی به نحو مطلوب تأمين شوند.

فرایند تلفیق و یکپارچه نمودن فعالیتها واحد های مجزا از یکدیگر پیگیری کارآمدی هدفهای سازمان

رهبری

فراِيند اثرگذاری بر فعاليت های يک فرد يا يک گروه که در يک موقعيت معين در جهت دست يافتن به اهداف خاص، کوشش می کنند.

شغل مدیر ایجاب می کند که : فعالیتهای افراد را هدایت و آنها را راهنمایی کند . با ایجاد انگیزه درزیر دستان ، فعالیتها را جهت دهد موثرترین مجاری ارتباط را انتخاب نماید . تعارض میان اعضا را بر طرف کند

نظارت و کنترل

فرايندی که از طريق آن تطابق عملکرد واحد يا افراد با فعاليت های برنامه ريزی شده بررسی می گردد.

مدیر برای اطمینان از اجرای درست و به موقع کارها باید عملکرد سازمان را ارزیابی کند اگر انحرافی مشاهده کرد آنرا اصلاح نماید .

بطور کلی نگاه منظم به عقب برای آگاهی از این امر که آیا بر طبق برنامه عمل کرده یا نه ؟

1 – برنامه ريزي :

تنظيم برنامه‌ها بوسيله واحدهاي بالاتر شروع شده تا واحدهاي پاييني سازمان ادامه مي‌يابد.در اغلب سازمانها اين كار توسط بالاترين بخشها يا قسمتها شروع مي‌شود و سپس برنامه‌ها بطور متوالي به سطوح پايين تر توسعه مي‌يابند.

نكته مهم اين است كه هر برنامه سطح پايين‌تر، خود مبنايی براي برنامه در سطح بالايي بعد از آن باشد.

اهميت برنامه‌ريزي:

با توجه به اينكه برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري براي انجام فعاليتها در زمان آينده از اين رو بايد جايگاه و اهميت برنامه‌ريزي را در فرآيند مديريت شناسايي كرد. برنامه ريزي اساسي ترين وظيفه مديريت مي‌باشد.

تعریف برنامه ریزی:

برنامه ريزي را به صورت هاي گوناگون تعريف كرده اند كه چند نمونه آن ارائه مي گردد:

1- تعريف نسبتاً جامعي از طرف «سيريل هودسن» بدين صورت ارائه شده است كه: برنامه ريزي يعني «ارائه طرقي بر عمليات آينده كه متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و دوره زماني معلوم است.»

2- برنامه ريزي عبارت است از: «تحسين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن»

3- «برنامه ريزي فرايندي است شامل اتخاذ و ارزيابي مجموعه اي از تصميمات مرتبط با يكديگر، قبل از نياز به اجراي آن ها، با توجه به اين اعتقاد كه بدون اقدام عملي احتمال وقوع وضعيت مطلوب در آينده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسيدن به نتايج مورد نظر افزايش مي يابد.»

4- برنامه ريزي يعني «تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راه ها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.»

5 – برنامه ریزی یعنی طرح یا آینده مطلوب، راه های رسیدن به آن با درنظر گرفتن امکانات و محدودیت ها برای رسیدن به هدف در زمان معین.

6 – برنامه ریزی مجموعه تدابیر در تعیین اهداف آتی سازمان و انتخاب مطلوب ترین شیوه ها و راه ها با بهره گیری از کلیه امکانات برای رسیدن به اهداف موردنظر در زمان مشخص است.

7 – هدف اساسي برنامه ريزي كاهش ميزان قبول خطرنسبت حوادث احتمالي واتخاذ تدابيري براي نيل به موفقيت هاي سازماني است. از اين رو برنامه ريزي فرايند فكري دشواري است كه لازم مي سازد تا آگاهانه راه هاي كنش را تعيين كنيم و تصميم هاي خود را بر پايه هدف، شناخت و برآوردهاي سنجيده استوار سازيم

ویژگی های برنامه ریزی :

1 – فرایندی و جریان دار بودن: برنامه ریزی همیشه با مدیر همراه است نه یک کار مقطعی و لحظه ای. یک مدیر که با سیستم باز یعنی سازمان کار می کند باید بتواند خود را با شرایط هماهنگ نماید.

2 –  مطلوبیت و بهینه سازی را در نظر گرفته و سنجیدن امکانات و محدودیت ها .

3 – قبل از وقوع عمل اتفاق می افتد یعنی برنامه ریزی باید قبل از عمل باشد.

4 – برنامه ریزی اصل مهمتری از سرعت است هر چند قاطعیت و سرعت در مدیریت مهم است.

5 – در برنامه ریزی با مجموعه ای از اجزا با هدف یا اهداف مشخص سرو کار داریم.

6 – جهت گیری برنامه ریزی به سوی آینده است .

7 – بهره گیری از کلیه امکانات .

8 – اصل هماهنگی بین اهداف برنامه ریزی ها و ابزار نیل به آنها .

 

 

اجزا ء برنامه ریزی :

1 – اهداف

2 – شناخت و بررسی منابع و محیط

3 – استراتژی و تعیین سیاست ها و خط مشی ها

4 – پیش بینی و تنظیم برنامه عملیاتی

مراحل برنامه ريزي :

«كونتز» و «وايهريخ» در كتاب مديريت مراحل برنامه ريزي را شامل اقداماتي به شرح ذيل دانسته اند:

1-   آگاه بودن به فرصت ها:

اگرچه اين مرحله، يكي از مراحل برنامه ريزي محسوب نمي شود، لكن آگاه بودن نسبت به فرض هاي داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. در اين مرحله، بايد كليه فرصت هاي ممكن در آينده به طور روشن و كامل مورد ملاحظه قرار گيرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانيم كه در كجا قرار داريم، چه نوع مسايلي را مي خواهيم حل كنيم و چرا بايد چنين مسايلي را حل كنيم و نيز بدانيم كه چه مي خواهيم به دست آوريم. تعيين هدف هاي مبتني بر واقعيت به اين آگاهي بستگي دارد.

2-   تعيين هدف ها:

دومين قدم در برنامه ريزي، تعيين هدف ها براي كل مؤسسه و سپس براي هر يك از واحدها به صورت كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند و معرف نقاط پايان عملياتي هستند كه بايد انجام شود.

3-   پديد آوردن فرض هاي لازم براي برنامه ريزي:

سومين گام منطقي در برنامه ريزي پديد آوردن، به اگاهي رساندن و جلب همراهي ديگران درباره فرض هاي بنيادي برنامه ريزي است كه در حقيقت عبارتند از انواع پيش بيني ها، خط مشي هاي بنيادي در خور كاربرد و برنامه هاي موجود سازمان.

4-   تعيين گزينه هاي مختلف عمليات:

اين مرحله عبارت است از بررسي و تشخيص راه حل هاي مختلف.

 

5-   ارزيابي گزينه ها:

بعد از تعيين راه حل هاي گوناگون و بررسي نقاط ضعف و قوت انها، راه حل هاي مزبور در پرتو پيش فرض ها ارزيابي مي شوند. از آن جايي كه برنامه ريزان عموماً با شرايط نامطمئن مسأله كمبود سرمايه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزيابي معمولاً بسيار دشوار است.

6-   انتخاب يك راه حل:

در اين مرحله است كه تصميم گيري واقعي صورت مي گيرد.

7-   تنظيم برنامه هاي فرعي:

در مرحله اي كه تصميمي اتخاذ مي گردد، برنامه ريزي به ندرت كامل است لذا تعيين برنامه هاي پشتيباني از برنامه اصلي ضرورت دارد.

8-   نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام (عددي كردن برنامه ها با بودجه بندي):

بودجه كلي يك مؤسسه، نمايانگر جمع كل درآمد و هزينه و اقلام مهم ترازنامه از قبيل موجودي نقدي و هزينه هاي سرمايه اي و نقدي است و بخشي از بودجه كلي مؤسسه را تشكيل مي دهد. به اين ترتيب بودجه ها وسيله اي خواهند شد براي گرد هم آوردن برنامه هاي مختلف و استانداردهاي مهم براي اطمينان يافتن از پيشرفت برنامه ها.

اصول چهارگانه فرایند برنامه ریزی:

اصل اول- شناخت سیرتاریخی متغیرها و تحول پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی

اصل دوم- تجزیه و تحلیل و شناخت بافت و ساخت درونی و مختصات و خصوصیات متغیرها و پدیده ها

اصل سوم- شناخت چگونگی تاثیرات متقابل پدیده ها و کمیت و کیفیت این تاثیرات

اصل چهارم- انتخاب هدف یا اهداف کلی که منطقا باید از میان مجموعه اهداف قابل پیش بینی و قابل حصول انتخاب شوند و ایفای نقش مطلوب بر کنش و واکنش پدیده ها در جهت رشد و تکامل و در سمت تحقق بخشیدن به اهداف موردنظر.

اهداف برنامه‌ريزي:

1-   افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت ها

2-   افزايش جنبه اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)

3-   تمركز به روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير

4-   تهيه ابزاري براي كنترل

تقسیم بندی برنامه ریزی از لحاظ زمانی:

1 – برنامه ریزی کوتاه مدت: بین 1 تا 2 سال

2 – برنامه ریزی میان مدت: 5 تا 8 سال

3 – برنامه ریزی درازمدت / جامع / استراتژیک: بیش از 10 سال یا 15 سال

انواع برنامه ريزي :

1 – برنامه ریزی تخصصی

2 – برنامه ریزی عملیاتی

3 – برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ريزي تخصصي كه براساس وظايف مديريت در سازمان عنوان مي‌گردد:

1 – برنامه ريزي و كنترل توليد (مديريت و يا)

عبارتند از تعيين نيازها و ابزارها و تسهيلات، و تربيتي نيروي انساني لازم براي توليد آتي محصولات

2 – برنامه ريزي نيروي انساني

در اين نوع برنامه ريزي با تعيين افراد مورد نياز سازمان در سالهاي آينده امكانات و تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي‌شود.

3 – برنامه ريزي مالي و بودجه

عبارتند از تعيين ميزان و چگونگي منابع و همچنين تعيين ميزان و چگونگي مالي به منظور تأمين هدفهاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن مي‌باشد.

برنامه‌ريزي عملياتي / اجرايي /تاکتیکی :

اصولاً برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه سازمان انجام مي گيرد. در برنامه ريزي عملياتي با هدف كارايي، تلاش در اين است كه كارها به درستي انجام پذيرند و به بيان ديگر تأكيد اين برنامه ريزي بركارايي و بازدهي است در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك به به اثر بخشي نظر دارد. در اثر بخشي منظور آن است كه هدف هاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم، اما در كارايي غرض آن است كه به هدف هاي تعيين شده با حداكثر بازدهي برسيم. هم چنين در برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأكيد مي شود.

در واقع اينگونه مي توان بيان كرد كه آنچه در برنامه ريزي استراتژيك به عنوان هدف و خطوط كلي تعيين مي شود، در برنامه ريزي عملياتي اجرا مي گردد.

مراحل برنامه ريزي عملياتي يا اجرايي:

1-   تهيه برنامه كوتاه مدت (تعيين بودجه و زمان بندي)

2 –   تدوين برنامه‌هاي كوتاه مدت مانند تنظيم و زمان بندي بودجه

3 –   تعيين معيارهاي كيفي و كمي سنجش عملكرد و ارزيابي هزينه‌هاي اجاري

4 –   ارزيابي برنامه‌ها و تعيين موارد انحراف از عملكرد

ویژگی های برنامه ریزی عملیاتی

4 – عمدتا در سطح میانی و پایین سازمان تدوین و اجرا می شود.

5 – اهداف مشخص و محدودی را مدنظر قرار می دهد

6 – عمدتا منافع فعلی یا کوتاه مدت سازمان را درنظر دارد.

7 – غالبا از روش های تجربه شده استفاده می شود.

8 – اهداف مشخص با افزایش کارآیی و حداکثر بازدهی مدنظر است

9 – احتمال ریسک و خطر کمتر از برنامه ریزی جامع است.

برنامه‌ريزي استراتژيك / راهبردي /جامع:

برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان وحدت بخشيدن به تلاشهاي ان براي نيل به اهداف و رسالت هاي بلند مدت با توجه به امكانات و محدوديت هاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراژيك قبل از آن كه يك تكنيك و فن باشد يك نحوه تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افق هاي دور ترغيب مي كند. در سازماني كه اين باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبي براي رشد برنامه ريزي استراتژيك وجود نخواهد داشت. برنامه ريزي استراتژيك، دور انديشي سازمان يافته است .

برنامه ريزي استراتژيك به عنوان تلاشي منظم و سازمان يافته به منظور اخذ تصميمات بنيادين كه شكل دهنده فعاليتهاي آتي و بلند مدت سازمان تنظيم مي‌گردد.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک :

1- تعيين مأموريت ها به هدف هاي دوربرد.

2- تفكيك مأموريت ها به هدف هاي كمي وكيفي كوتاه مدت كه اصطلاحا هدف گذاري مي نامند.

3- تعيين خط مشي ها يا سياست ها.

4- طرح ريزي و برنامه ريزي اجرايي.

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک :

1 – برنامه ریزی درازمدت یا استراتژیک بر پایه جهان بینی ها و ارزشهای حاکم بر جامعه استوار است.

2 – اهداف درازمدت و جهت گیری اساسی حرکت سازمان را نشان می دهد.

3 – خطوط کلی ترسیم شده شرایط مناسبی برای تصمیم گیری های مدیران است.

4 – در قالب برنامه ریزی جامع، برنامه های عملیاتی تدوین می شود.

برنامه ريزي استراتژيك،آينده را پيشگويي نمي كند ولي يك مديررا درموارد ذيل کمک می کند:

1-   فايق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي.

2-   ارائه فرصت به موقع براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير.

3-   كمك به تصميم گيري درست در زمان مناسب.

4-   تمركز بر اعمالي كه براي رسيدن به آينده مطلوب بايد انجام شوند.

انواع برنامه‌ها و آگاهي سرپرستان:

1 – استراتژي يا راهبرد

2 – خط مشي‌ها و سياستها

استراتژي يا راهبرد:

استراتژي، الگويي سازمان براي پاسخ به محيط اطرافش در طول زمان مي‌باشد. در واقع استراتژي‌هاي يك سازمان عامل عمده اي جهت نيل به اهداف سازمان در شرايط عدم اطمينان و رقابت محيطي است. استراتژي را عبارت از برنامه جامع، واحد و كاملي دانست كه بر مبناي آن نيل به اهداف اساسي و دوربرد و سازمان تضمين گردد.

خط مشي‌ها و سياستها:

ويژگي‌هاي مهم خط ومشی وسیاست ها:

1 –     صراحت و وضوح

2 –     قابليت اجرائي

3 –   قابليت انعطاف

4 –   جامعيت

5 –    هماهنگي

6 –     مستدل بودن

7 –   از قوانين تفكيك گردد

8 –   مكتوب بودن

خط مشي مشخص روشن و كاملاً گويا باشد در حالي كه براي خيلي از افراد در سطوح مختلف قابل درك باشد.
خط و مشي قابل اجرايي باشد و بتوان آن را از قوه به فعل تبديل كرد.
خط مشي بايد نسبت به فعاليتهاي سازمان قابليت تطبيق با شرايط جديد را در صورت تغيير دارا باشد.
خط مشي بايد جامع و كامل باشد در حالي كه تمام جوانب كار را در نظر گرفته و پاسخگوي تمام شرايط پيش بيني شده باشد.
خط مشي در كليه واحدها و سازمانها تابع هماهنگي لازم را به وجود آورد.
خط مشي بايد براساس واقعيتها و قضاوتها مستدال تهيه شود.

انواع سياستها (خط مشي‌ها) :
1 –   سياستهاي اساسي
2 –    سياستهاي كلي
3 –    سياستهاي واحدي

مثال: اگر سيستمهاي شركتي رقابت در قيمت باشد كه توسط رئيس شركت تعيين شده باشد معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسي رقابت در قيمت را در مورد محصولات غيرانحصاري اجرا مي‌كند.
سياستهاي اساسي مبناي سياستهاي كلي بوده و سياستهاي كلي به نوبه خود مبناي سياستهاي واحدي مي‌باشند.

انواع برنامه ها
نبايد اين نكته را فراموش كنيم كه برنامه هر عمل در اينده را در بر مي گيرد؛ بنابراين برنامه انواع گوناگوني دارد كه به اين صورت تقسيم بندي مي گردد.
1-    مقاصد يا مأموريت ها
2-    هدف ها
3-    استراتژي ها (راهبردها)
4-    خط مشي ها (سياست هاي كلي)
5-    روش ها
6-    دستورها (مقررات و آيين نامه ها)
7-    برنامه ها و طرح ها
8-    بودجه ها

برنامه ريزي مؤثر:
توجه به موارد زير موجب مؤثر بودن برنامه ريزي مي گردد:
1-    زمان:

هر يك از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلكه از نظر زمان نيز مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا حركت ها با يكديگر ارتباط دارند.
2-    ارتباطات:

بايد طوري برقرار گردد كه همه ي افراد در حيطه ي فعاليت خود، در يك صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند.
3-    تشريك مساعي:

در امور برنامه ريزي بايد همكاري صورت گيرد.
4-    به وجود آوردن جو مناسب:

آماده سازي براي برنامه ريزي بايد از سطوح بالا شروع شود و سازمان يافته باشد.

 

تامین نیروی انسانی

نیروی انسانی از مهمترین سرمایه های یک سازمان است و از دیرباز تا کنون به عنوان یکی از عوامل تولید شناخته شده است. نیروی انسانی مهمترین و تنها عامل به کارگیری سایر سرمایه های سازمان از جمله تکنولوژی، سرمایه، منابع و… است.

بنابراین بکارگیری و استخدام یک نیروی انسانی مناسب در تحقق اهداف سازمان بسیار موثر است. در این بخش مدیر موظف است ضمن برآورد نیازهای انسانی سازمان، منابع موجود را بررسی کرده و بهترین افراد را شناسایی و استخدام نماید.

فرایند(مراحل) برنامه ریزی تامین نیروی انسانی

طرح ریزی (برنامه ریزی) نیروی انسانی عبارت است از پیش بینی نیازهای سازمان از لحاظ منابع انسانی و مراحلی که برای براوردن آن نیازها باید طی شود تا سازمان و افراد هر دو به منافع موردنظر برسند.

الف- برنامه های جذب نیروی انسانی:

1 – کارمندیابی: نیازسنجی، کاوش و تعییین منابع

2 – گزینش : (پذیرش اولیه، مصاحبه مقدماتی، تنظیم فرم درخواست، انجام آزمون ها، مصاحبه نهایی، تحقیقات علمی، آزمایشات بهداری (معاینات پزشکی)، شروع به کار

3 –  به کارگماری : (انتصاب موقتی/ انتصاب دایم)

4 – ترفیعات : ارزشیابی ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد

5 – بانشستگی : بازنشستگی اجباری / بازنشستگی قانونی

ب- برنامه های حمایتی (پشتیبانی کننده): برای نگهداری و بهسازی نیروی انسانی انجام می شود

1 – حقوق و مزایا

2 – آموزش و پرورش

3 – طرح ریزی سازمان

4 – برنامه ریزی (طرح ریزی نیروی انسانی)

ج- برنامه های اطلاعات پرسنلی (بررسی وضعیت فعلی پرسنل و پتناسیل موجود سازمان و انجام تحقیقات لازم برای استفاده بهینه از امکانات و نیروی انسانی) :

1 – ارزیابی کارکنان

2 – بررسی نیروی انسانی موجود

3 – پیش بینی نیروهای موردنیاز

4 – تحقیق و پژوهش در زمینه عوامل و موانع توسعه منابع انسانی

5 – کنترل و نظارت بر برنامه های طراحی شده

 

فنون برنامه ريزي
برنامه ريزي، تصميم گيري نسبت به آينده است. براي اينكه برنامه ريزان بتوانند تمام متغيرهاي مربوط به تصميم گيري را پي گيري كنند، روش هاي متعددي ابداع شده است كه بعضي از آنها عوامل مؤثر را براي برنامه ريزي مجسم مي كند و پاره اي ديگر حتي مي توانند به جاي وي تصميم بگيرند؛ به بيان ديگر، تصميم مدير به صورت برنامه ريزي شده در مي آيد.
صرف نظر از برنامه ريزي استراتژيك، اكثر قريب به اتفاق برنامه ريزي هاي اجرايي به شيوه ي تصويري- شكلي مي باشند. زيرا با اين شيوه:
1-    موضوعات بيشتري را در فضاي كمتري مطرح مي كنند.
2-    بسيار سريع تر و غالباً اسان تر فهميده مي شوند.
3-    اجراي برنامه، كنترل، ارزيابي و تجديد نظر در آن را تسهيل مي كنند.

 

سازماندهی

تعريف سازمان :

سازمان عبارت است از گروهي متشكل از دو يا چند تن كه در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يكديگر همكاري مي كنند.

تعريف سازماندهي :

سازمان دهي فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد.

مراحل سازماندهی :

1- طراحی کارها و فعالیت های موردنیاز

2- دسته بندی فعالیت ها در قالب پست های سازمانی

3- ایجاد رابطه میان پست ها به منظور دستیابی به اهداف مشترک

و سازماندهی شامل چهار مرحله است :

1-   تقسيم كار

2-   طبقه بندي يا واحد سازي

3-   سلسله مراتب

4-   هماهنگي

ساختار سازمانی:

چارچوب کلی سازمان که شامل سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز است.

سازمان عمودی: تعداد سطوح، مراتب اختیار ،

افقی: تعداد عنوان شغلی یا دوایری،

محیطی: محل ها و مناطق جفرافیایی).

ساختار سازماني چارچوب سازمان را مشخص مي كند همان گونه كه انسان ها اسكلتي دارند كه شكل آنان را مشخص مي كند، سازمان ها نيز داراي ساختاري هستند كه وضعيت آن را معين مي كند.

ساختار سازماني چارچوبي است كه مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليت هاي اعضامي سازمان آن را ايجاد مي كند.

ساختار سازماني سازمانهاي مختلف با هم متفاوتند زيرا شرايط محيطي و راهبردها و اهدافي كه سازمان ها دنبال مي كنند با هم متفاوتند

اهداف ساختار سازماني :

1-   جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم گيري كاهش يابد.

2-   توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور مؤثر به صورتي كه اعضاي سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحي برنامه هاي خود را اجرا كنند.

3-   تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاي كاري به گونه اي كه مشخص شود كه كليه كارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و كليه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته اند.

 

تقسیم کار:

تقسیم امور به مراحل متعدد و واگذاری هر مرحله به یک فرد خاص راگویند .

وحدت فرماندهی:

یک مرئوس (کارمند) فقط باید یک سرپرست داشته باشد و به طور مستقیم فقط به او گزارش دهد و در مقابل وی مسئول باشد. در جهان امروز یک زنجیره فرماندهی باید طراحی شود و با تفویض اختیار، اختیارات از راس سازمان به سطوح پایین داده شود.

اختیار:

عبارت است از قدرت و حق قانونی که سازمان به هنگام احراز پست به فرد می دهد تا با اتکا به آن دستورات لازم را صادر کند.

اهم اختیارات شامل: دادن دستور کار، تقسیم کار، نظارت، تشویق، تنبیه، و مانند آن است.

مسئولیت:

الزام به انجام کار و پاسخگویی در مقابل نتایج حاصل از آن. مسئولیت یعنی مورد سوال قرار گرفتن. هر فرد در مقابل زیردستان، بالادستان و سایر مسئولان مسئولیت دارد و این مسئولیت ها شامل مسئولیت های کاری، اخلاقی یا اجتماعی می تواند باشد.

صف و ستاد :

صف و ستاد مفاهيمي هستند كه بطور وسيع و گسترده در سازمانهاي امروزي پذيرفته شده و بيشتر ساختارهاي سازماني متشكل از صف و ستاد مي‌باشند.

بنابراين سازمانهاي موفق با استخدام نمودن متخصصين مختلفي چون مهندسان صنعتي، مديران كنترل كيفيت، مشاوران حقوقي تحقق امور سازمان را دنبال مي‌كردند.

 

صف (سازمان اجرایی/ نظامی):

واحدهایی که به صورت مستقیم در جهت رسیدن به اهداف سازمانی فعالیت می کنند، واحدهای صف و به نیروهای مشغول در این واحدها، نیروهای صف می گویند. مثال در دانشگاه واحدآموزش وکارشناسان آموزش اساتید نیروهای صف هستند یا در سازمان تولیدی قسمت تولید و فروش واحد صف هستند.

ستاد (سازمان تخصصی/ سرپرستی چندجانبه):

واحدهایی که به طور غیر مستقیم در جهت نیل به اهداف سازمان فعالیت می کنند و جنبه پشتیبانی و کمک و تجهیز واحدهای صف را دارند ستاد و نیروهای آنها را نیروهای ستادی می گویند. مثال در دانشگاه بخش آموزش واحد ستادی است یا در سازمان تولیدی تدارکات، انبار، آزمایشگاه واحدهای ستادی هستند.

انواع ستاد :

1 – ستاد شخصی

2 – ستاد عمومی

3 – ستاد تخصصی

1 –   ستاد شخصی: کسانی که کارشان تماما برای تسهیل و کمک به افراد خاص در سازمان است و معمولا فقط در مقابل رئیس سازمان پاسخگوهستند مانند مشاوران شخصی رئیس سازمان، منشی مخصوص، آجودان های فرماندهان نظامی

اعضاي ستاد شخصي مدير را در اجراي وظايفي كه به عهده‌اش محول شده است ياري مي‌نمايد.

2     – ستاد عمومی: وظیفه اصلی هماهنگی و طراحی عملیات است که مستقیما به ریاست سازمان برمی گردد و تصمیماتی است که با تایید وی (رئیس سازمان)اتخاذ می شود. به آن ستاد مرکزی یا ستاد کل یا ستاد هماهنگ کننده هم می گویند.

واحدهاي ستادي در اداره مركزي واقع شده كه از آن بعنوان ستاد مركزي يا ستاد كل نيز اسم مي‌برند. معمولاً شامل: متخصصين اداري، مهندسي صنعتي، روابط عمومي می باشند.

3     – ستاد تخصصی: به وظایف تخصص سازمان مربوط می شود و برخلاف ستاد شخصی، خدمات خود را در اختیار کلیه مدیران و مسئولان سازمان قرار می دهد و دایره اختیارات و قدرت مدیران صف را محدود می کند که شامل ستادهای مشورتی، خدمات، نظارت و کنترل، و وظیفه ای می شود. مانند تدارکات و کارپردازی، ستاد فنی، ستاد مالی و مانند آن .

برخلاف ستاد شخصي كه به رئيس سازمان در انجام وظايف كمك مي‌كند. ستاد تخصصي به كليه مديران مسئول سازمان در اموري كه در تخصص آنها است. مشورت مي‌دهد.

علل اختلاف بین صف و ستاد :

روابط صف و ستاد و اختلاف بین آنها در سازمان ها گاهی اوقات به عنوان مشکلی برای مدیران مطرح می شود. مهمترین این اختلافات عبارتند از:

1- نبودن حدود و وظایف مشخص برای وظایف مدیران صف و ستاد

2- عدم اطلاع مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر

3- اختیارات زیاد واحدهای صف و مقاومت در برابر ایده های واحدهای ستاد

4- ندادن اطلاعات کافی از سوی واحدهای ستاد به صف برای توجیه و متقاعد کردن آنها

5- احراز مسئولیت های صف و ستاد از سوی افرادی که شایستگی لازم را ندارند.

راه کارهای بهبود روابط صف و ستاد :

1- دقت در انتخاب افراد شایسته در صف و ستاد

2- تعیین حدود وظایف و اختیارات واحدهای صف و ستاد

3- حذف وظایف تکراری و موازی که موجب تداخل وظایف صف و ستاد می شود

4- آشنا نمودن مدیران صف و ستاد با وظایف خود و رعایت آن

5- برگزاری برنامه ها یا جلسات مشترک بین مدیران صف و ستاد

6- الزام مدیران صف به استفاده از پیشنهادهای متخصصان و واحدهای ستادی

7- چرخش مشاغل به منظور آشنایی مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر

نمودارسازمانی :

پس از تشکیل رسمی یک سازمان اولین سندی که باید تنظیم شود، نمودار سازمانی است. نمودار یا چارت سازمانی بیانگر نوع ساختار یک سازمان است که از طریق آن سلسله مراتب، نوع ارتباط، واحدهای صف و ستاد، قدرت و مسئولیت هر پست سازمانی قابل تشخیص است.

نکات مهم درترسیم ساختار(چارت ):

1- برای واحدهای سازمان معمولا از کادر مستطیل استفاده می شود.

2 – مدیریت ارشد در بالای نمودار سازمانی قرار می گیرد.

3 خطوط رسم شده بین واحدها بیانگر روابط سازمانی است و پاسخگویی واحدهاست.

4 – خطوط نمودار ممتد است مگر اینکه بیانگر بخشی از قدرت باشد که در این صورت نقطه چین خواهد بود.

5 – اگر سازمان بین اختیارات صف و ستاد تمایز قایل شود باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی یا سلسله مراتب ساخت سازمانی نشان دهد.

6 – بسياري از ساختارهاي سازماني به اندازه اي پيچيده‌اند كه نمي‌توان به راحتي به توضيح آنها پرداخت. نقشه و نمودارهاي ويژه اي استفاده مي‌شود كه به آنها نمودار سازماني مي‌گويند. در يك نمودار سازماني مستطيلها يا مربعها نمايانگر تقسيم كار هستند. اين مربعها يا اشكال هندسي در سطوح مختلف تنظيم مي‌شوند.

طراحی (ساخت) سازماني :

ساخت سازماني يا طراحي سازمان، حاصل فرايند سازمان دهي است و عبارت است از سيستم روابطي كه به طور غير رسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است و حاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند.. ساختار سازماني الگوهاي تعيين شده براي روابط ميان اعضاي يك سازمان است و هم چنين نظامي است رسمي، زيرا مديران عالي به طور رسمي آن را پديد مي آورند.

طبقه بندي يا واحد سازي :

وقتي مديران تقسيم كار مي كنند، فعاليت هايي را كه براي اجراي كليه كارهاي سازمان مورد نياز است گرد مي آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندي مي كنند. طبقه بندي يا واحد سازي، ترتيبي است كه در آن مشاغل و فعاليت ها در گروه هاي منطقي دسته بندي مي شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تري تركيب مي شوند تا كل سازمان را شكل دهند.

براي طبقه بندي يا سازمان دهي، مباني مختلفي وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبناي آن بايد با توجه به عوامل مختلفي چون فعاليت سازمان، محيط سازمان و خط مشي هاي كلي آن صورت پذيرد.

 

انواع ساختارسازمان:

ساختار سازمان یا بر مبناي محصول يا بازار است. یا در امر توليد و بازاريابي يك محصول يا گروهي از محصولات مشابه كار مي‌كنند، يا تخصص دارند و افرادي را كه در يك حوزه جغرافيايي فعاليت مي‌كنند يا با دسته خاصي از مشتريان ارتباط دارند. در يك منطقه قرار مي‌دهند و سرانجام سازمانهايي كه داراي ساختار تركيبي هستند. به صورت تركيبي دو نوع ساختار وظيفه اي و ساختار مبتني بر محصول قرار مي‌گيرد.

روش های مختلف تقسیم کار(سازماندهی)

1-   تقسیم کار بر مبنای وظیفه

2-   تقسیم کار بر مبنای نوع تولید یا خدمات

3-   تقسیم کار بر اساس منطقه عملیات یاجغرافیایی

4-   تقسیم کار بر اساس مشتری یا ارباب رجوع

5-   تقسیم کار بر مبنای زمان

6-   تقسیم کار بر اساس مراحل کار (نوع تجهیزات مورد استفاده)

1- سازمان براساس وظيفه (نوع عمليات):

اين نوع سازمان دهي، در برگيرنده وظايفي است كه يك مؤسسه نوعاً انجام مي دهد. تمام كاركناني كه عمليات مشابهي انجام مي دهند در يك قسمت متمركز مي شوند و زير نظر يك مدير كار مي كنند به عبارت ديگر در ساختار سازماني بر حسب وظيفه، واحدها به نحوي از يكديگر جدا مي شوند كه هر يك وظايف و مسؤليت هاي غير مشابهي با يكديگر داشته باشند. براي نمونه در يك مؤسسه توليدي، جدا شدن واحدها به قسمت هاي توليد، فروش، مهندسي و پرسنل كه هر يك در ارتباط با هدف سازمان، وظايف خاصي را دنبال مي كند. اين نوع سازمان دهي رايج ترين نوع طبقه بندي است و هر اندازه پيشرفت علم و تكنولوژي تخصص هاي بيشتري را در رشته هاي مختلف علوم مطرح مي كند، كاربرد اين نوع تقسيم كار بيشتر مي شود. اين نوع طبقه بندي را گاهي طبقه بندي بر اساس نوع تخصص نيز مي گويند.

در اين نوع تقسيم بندي، مأموريتهاي كلي سازمان به وظايف تخصصي مثل: فروش، توليد، امور مالي، اداري، تداركات و غيره تقسيم مي‌شود.

از مزاياي مهم سازمان براساس ساخت وظيفه اي اين است كه باعث سهولت كار سرپرستان گرديده زيرا هر مديري بايد دامنه تخصصي منحصر به فرد را مورد بررسي و آزمون قرار دهد. بعلاوه يك سازمان كه براساس ساخت وظيفه اي عملياتي پي‌ريزي و سازماندهي شده است و در عمل خود را آماده مواجهه شدن با آنچه كه مورد نياز سازمان است.

2- طراحي سازمان بر مبناي تولید یا خدمات :

تقسيم كار برمبناي نوع محصول در سازمان هاي بزرگ وجود دارد. سازمان هاي بازرگاني در آغاز كار برمبناي تخصص يا وظيفه سازمان دهي مي شوند. با توسعه و گسترش فعاليت ها، به علت وسعت دامنه عمليات و توليد كالاي متنوع و جريان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مديران توليد، فروش و امور مهندسي براي اتخاذ تصميم با مشكلاتي روبه رو مي شوند و روز به روز به سبب تمركز دو امور، وضع پيچيده تر مي شود.

براي رفع اين مشكل، تركيب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت مي يابد. در اين ساختار سازماني، مديريت رده بالاي سازمان اختيارات وسيع اجرايي را در مورد توليد، فروش، خدمات و مهندسي كه به نوع خاصي از محصول با كالا مربوط مي شود به يك مدير تفويض مي شود.

در اين نوع سازماندهي كليه فعاليتهاي مشابه يا غير مشابهي كه براي انجام كار يا توليد كالا معيني لازم است. دسته بندي شده و در يك واحد سازماني قرار مي‌گيرند.

صاحب نظران معتقدند برغم صرف زمان و بودجه زياد در عوامل بهداشتي و نگهدارنده در طراحي سازمانها، فقد عدم رضايت در كاركنان كاهش مي‌يابد.

با اين وصف طراحي بر مبناي خدمات دهي به دليل روش خاص مطالعه و نمونه‌هاي تحقيق كه از مهندسان و حسابداران بوده ممكن است. قابليت تعميم گسترده را با افراد متفاوت و شرايط گوناگون دارا نباشد.

سازمان دهي منطقه اي يا جغرافيايي :

طراحي سازمان برمبناي مناطق جغرافيايي در سازمان هايي معمول است كه از نظر مكاني، در يك جا متمركز نيستند. اين روش، بر اين اصول استوار است كه فعاليت ها در هر منطقه يا ناحيه بايد گروه بندي گردد و به يك مدير گزارش داده شود. سازمان هاي بزرگ بيشتر طراحي ناحيه اي را اختيار مي كنند؛ طراحي ناحيه اي، هنگامي مناسب است كه هدف آن مشاركت مسئولان محلي در تصميم گيري و بهره گيري از اقتصادي بودن عمليات در آن محل باشد. امكانات ارتباطاتي ضعيف نيز مي تواند دليلي براي برگزيدن سازمان دهي منطقه اي باشد ولي به طور كلي با بهبود روز افزون ارتباطات نياز به اين نوع سازمان دهي تا حدودي برطرف مي گردد.

از ديرباز، داشتن شعبه يا واحد در مناطق جغرافيايي مختلف، به عنوان يك زمينه كار ورزي عالي براي مديران شناخته شده است. اين كار روزي در بخشي از ساخت سازماني يك تجربه اساس به مدير مي دهد كه بعدها مي تواند برايش بسيار با ارزش باشد و براي سازمان خطر كمتري دارد. اين امر بدان معني نيست كه سازمان بايد براساس ناحيه تقسيم گردد تا مديران رده هاي پايين تر موفق به كسب تجربه اساسي شوند بلكه مي تواند يكي از عامل هايي باشد كه در تصميم گيري درباره ي نوع سازمان دهي مورد ملاحظه قرار مي گيرد.

مشكل هاي تازه تري از بخش بندي سازماني در سازمان دهي، سازمان هاي بازرگاني در محيط بازاري كه در آن فعاليت مي كنند و كانال هاي بازار يابي كه به كار مي گيرند پديد آمده است. از آنجايي كه چنين ديدگاه هايي در سازمان دهي از آن جهت بوجود آمده اندكه تأكيد بيشتري بر بازار و كانال هاي بازار يابي داشته باشند. تفاوت هايي با ديگر انواع دارند. لازمه سازمان دهي پيرامون محور كانال هاي بازار يابي اين است كه ساختاري بتوان طراحي كرد كه بتواند به بازتاب مناسبي در راه رسيدن به مشتريان نهايي (مصرف كنندگان) از سوي سازمان بينجامد و اين كار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه هاي خرده فروشي امكان پذير است. پاسخ به اين خط طولاني مشتريان خود نيازمند سازمان دهي است كه در زودترين زمان بتواند نيازهاي آن ها را شناسايي و پاسخ دهد. تفاوتي كه سازمان دهي براساس بازار را از سازمان دهي براساس مشتري مميز مي گرداند، وارد كردن فشار بيشتر بر بازار است.

3- سازماندهي بر مبناي مشتری یا ارباب رجوع:

در سازمان برمبناي مشتري يا ارباب رجوع، واحدها به گونه اي تقسيم مي شوند كه هر كدام پاسخگوي گروه متفاوتي از مشتريان سازمان باشند. گروههاي مختلف سازمان ممكن است نياز به خدمات متفاوت، كالاهاي مختلف و شيوه هاي گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگويي به اين نيازهاي متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازماني برمبناي ارباب رجوع مفيد واقع مي شود. به عنوان مثال يك مؤسسه بازرگاني كه داراي دو دسته مشتري شامل واحدهاي دولتي و واحدهاي بخش خصوصي است كه هر كدام به شيوه اي متفاوت خريد كنند، پول مي پردازند و كالاهاي متفاوتي را نياز دارند، مي تواند واحدهاي فروش خود را براساس اين دو گروه مشتري تقسيم كند.

طراحي اداره بر مبناي ارباب رجوع به هنگام وضعيت بحراني، مقررات تازه دسته بندي فعاليتهاي متنوع اداره امور كاركنان به كار مي‌رود. ولي به ندرت يك ساختار سازماني عمده مطرح است. و به طور معمول در رده مياني به پايين سازمان به كار گرفته مي‌شود.

زماني سازماندهی براساس مشتري صورت مي‌گيرد كه يك بخش فروش يا همه محصولات توليدي يك شركت براي مشتریان دسته بندي خاص صورت گرفته و فروخته شود. در اين حالت سازمان براساس نوع مشتريان سازماندهي كرده بطوري كه مشتري براي خريد يا خدمات خاص مستقيماً به بخش مربوطه مراجعه مي‌نمايد.

سازمان دهي براساس زمان :

اين نوع سازمان دهي بيشتر در سطوح پايين سازمان بكار مي رود. استفاده از نوبت در بسياري از مؤسسات (بيمارستان ها، سازمان هاي نظامي، فرودگاه ها، مخابرات و…) به دلايل اقتصادي، فني و غيره و در مواردي كه روزهاي كار معمولي نيست به كار برده مي شود.

 

الگوهاي جديد سازمان دهي:

منطقي ترين روش در طراحي سازمان، شناسايي شرايط ويژه محيطي، تكنولوژي و استراتژيكي سازمان و انتخاب نوعي ساخت سازماني است كه بتواند بهترين عملكرد را در آن شرايط به همراه داشته باشد.

از اين رو الگوهاي جديد سازمان دهي بررسي مي شود.

1 – سازمان دهي برمبناي پروژه :

2 – سازمان دهي ماترياليستي يا خزانه داري (Matrix Organization) :

3- تركيب مختلط:

1 – سازمان دهي برمبناي پروژه :

سازمان برمبناي پروژه يا طرح يكي از انواع جديد ساخت سازماني است. در سازمان هايي كه هدف و مأموريت آنها را مي توان در قالب پروژه ها و برنامه هاي نسبتاً مستقلي اجرا نمود، اين ساخت سازماني قابل استفاده و مفيد است. در سازمان برمبناي پروژه به تعداد پروژه هاي موجود در سازمان مي تواند واحدهاي مستقلي را ايجاد كند. اين واحدها داراي عوامل و امكانات لازم براي انجام پروژه هاي مربوطه بوده و قادرند بدون نياز به واحدهاي ديگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.

در سازمان برمبناي پروژه، سازمان به واحدهاي پروژه اي و كوچكتر تقسيم مي شود و به همين جهت مشكلاتي ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات به حداقل ممكن كاهش مي يابد.

در ساخت پروژه اي واحدهاي نسبتاً مستقلي در قالب پروژه ها ايجاد مي شوند كه داراي واحدهاي مورد نياز بوده و قادرند بدون درگيري با واحدهاي ديگر هدف خود را تحقق بخشند. همكاري واحدها در داخل پروژه لازم است ولي كمك واحدهاي خارجي چندان مورد نياز نبوده و نقش تعيين كننده اي در عملكرد واحد پروژه اي ندارد.

در ساخت پروژه اي ضعف يك واحد، كل سيستم را تحت تأثير قرار نمي دهد و مسأله حسابرسي مسئوليت ها، در هر پروژه به سادگي قابل پي گيري است. در ضمن سنجش و مقايسه واحدهاي پروژه اي با توجه به امكانات و منابع مصروفه به وسيله آن ها، امر ارزيابي را با سهولت بيشتري امكان پذير مي سازد. پروژه ها مي توانند رقابت سالم و سازنده اي با هم داشته باشند و از روش ها و تكنيك هايي كه در يك پروژه كارآمد تشخيص داده شده استفاده نمايند.

2 – سازمان دهي ماترياليستي يا خزانه داري (Matrix Organization) :

اگر سازمان برمبناي پروژه را به عنوان واحدهايي از يك سازمان برمبناي وظيفه (ساخت سنتي) فرض كنيم، تركيب حاصله سازمان ماتريستي خواهد شد. به عبارت ديگر، سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه به همراه هم سازمان ماتريسي را به وجود مي آورند.

اين نوع سازمان دهي در واقع مشكل پيشرفته تري از سرپرستي چند جانبه است و در سازمان هاي بزرگي كه فعاليت هاي فني و پيچيده و متعددي را انجام مي دهند به كار مي رود. اين نوع تقسيم بندي در سازمان هاي تحقيقاتي، مراكز آموزشي، مهندسين مشاور مورد استفاده واقع شده است.

كه از آن به عنوان سازمان پروژه، و شبكه نيز نام برده شده است.

در سازمان براساس پروژه (ساختمان دو بعدي با ساخت ماتريسي) در يك بعد تخصصي لازم براي انجام وظايف (پروژه) برحسب درجات مختلف تخصص و مهارتهاي تحت سرپرستي مديران گروه‌ها قرار مي‌گيرند.

3- تركيب مختلط:

در عمل بسياري از سازمانها و مؤسسات، تركيبي از طرح‌هاي ساختاري را در سازمان ممكن است بكار گيرند. يك بهترين روش سازماندهي يا بخش‌بندي سازمان كه قابليت اجراء و در عين حال براي همه سازمانها و موقعيتها وجود داشته باشد، وجود ندارد.

انواع نمودارهای سازمانی

1-   نمودار سازمانی عمودی

2-   نمودار سازمانی افقی

3-   نمودار سازمانی دایره ای

 

هماهنگي:

يك سازمان جهت نائل شدن به اهداف مورد نظرش، نياز به ايجاد چارچوبي دارد كه فعاليتهاي افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبي بين آنها برقرار نمايد.

همين كه تعداد كاركنان يك سازمان از چند نفر تجاوز نمود، هماهنگ نمودن فعاليت آنان امري ضروري و اجتناب‌ناپذير است.

مفهوم هماهنگي:

هماهنگي عبارت است از فرآيند همسو نمودن فعاليتهاي همه قسمتهاي سازمان بطوري كه تصميمات، وظايف فعاليتها و تخصص همه كاركنان و گروهها، جهت نائل آمدن به اهداف از قبل تعيين شده در حداكثر مطلوبيت ممكن تركيب و هم جهت گردد.

ضرورت هماهنگي:

نياز به هماهنگي در يك سازمان بستگي به وسعت، اندازه و ميزان پيچيدگي عمليات دارد. در كل، سازمان يا به طور عمودي گسترش مي‌يابد و يا به طور افقي، در ابعاد عمودي سطوح سازماني افزايش يافته وليكن حيطه نظارت مديريت محدود مي‌گردد. اصلي كه هميشه بايد حاكم بر روند تعيين حدود حيطه نظارت باشد، مسئله امكان هماهنگ نمودن عمليات واحدهاي سازمان است. معمولاً قلمرو نظارت در سطوح پايين سازمان از قلمرو نظارت در سطوح بالا وسيعتر است.

انواع هماهنگي در سازمان :

تقسيم كار
تعداد طبقات عمودي سازمان
تنوع تخصص و وظايف
وظايف صف و ستاد
تخصیص منابع محدود
اختلاف منحصر به فرد كاركنان

روش های هماهنگي:

1.   اختيارات:
اهداف، خط مشي‌ها، قوانين، رويه‌ها:
افراد رابط:
ارتباطات:
مذاكرات:
سيستم پاداش:
هماهنگي داوطلبانه:
مديريت:

 

اختيارات:

به عنوان يكي از مهمترين و در عين حال بزرگترين مكانيزم هماهنگي در سازمان مطرح است اختيارات اساس و اولين اصل هماهنگي، سازماندهي و هدايت براي سرپرستي و هماهنگ كردن نيروها است.

اهداف، خط مشي‌ها، قوانين، رويه‌ها:

اهداف، خط مشي‌ها و روشها به عنوان مكانيزمهاي كنترل براي هماهنگ نمودن مؤثر عمليات در يك سازمان پي‌ريزي مي‌شود.

افراد رابط:

اغلب جهت هماهنگي بين واحدهاي مختلف سازمان، از افراد رابطي استفاده مي‌شود.

ارتباطات:

ارتباطات به عنوان يكي از مؤثرترين ابزار هماهنگي مطرح است.

مذاكرات:

مذاكره به عنوان يك روش، جهت هماهنگي مورد استفاده واقع شود. مذاكره بين مديريت و كاركنان بين مديريت و واحدهاي خريد و فروش بين واحدهاي سازمان مطرح است.

سيستم پاداش:

سيستم پاداش نيز مي‌تواند به عنوان يك مكانيزم هماهنگي مورد استفاده واقع شود.

هماهنگي داوطلبانه:

تلاش و تمايل افراد در ايجاد هماهنگي مي‌تواند موجب اثربخشي بيشتر گردد.

مديريت:

مدير يك پروژه به طور عمده براي هماهنگ نمودن وظايف بخشهاي تخصصي واحدهاي يك سازمان طراحي مي‌شود.

تفويض اختيار و عدم تمركز:

تفويض اختيار عبارت است از اينكه، مدير قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد.

تمركز عكس عدم تمركز بوده و عبارت است از عدم تفويض اختيار در سطحي گسترده و اگر چنانچه اصلاً تفويض اختيار نشود، تمركز مطلق اختيارات در يك فرد يا يك سطح سازمان است.

تمركز و عدم تمركز با هم ارتباط داشته و در يك پيوستار تحليل مي‌شوند. تمركز و عدم تمركز به صورت مطلق در هيچ سازمان وجود ندارد. و هميشه حفظ تعادل بين تمركز و عدم تمركز لازم مي‌باشد.

 

فرآيند تفويض اختيار:

عبارت است از فرآيندي كه مدير با توجه به وظايف، اختيارات و هدفهايي كه مؤسسه دارد، قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين واگذار نمايد، كه عبارتند از:

واگذاري وظايف:
تفويض اختيارات:
تعيين مسئوليت:
ايجاد يك سيستم كنترل:

واگذاري وظايف :

فرآيند تفويض اختيار با واگذاري وظائف شروع مي‌شود و جهت انجام اين امر، مدير نيازمند به تجزيه و تحليل پست است. تجزيه و تحليل، مسئوليت و اهداف شغل مورد نظر است.

تفويض اختيارات :

تفويض اختيار عبارت است از اينكه بايد اختيارات كافي و متناسب با مسئوليتهاي شغلي واگذار شده را داشته باشد. هدف تفويض اختيار، قادر نمودن جهت انجام وظايف شغلي بطور كارآمد و مؤثر است و در حقيقت به همان ميزان كه از او مسئوليت خواسته مي‌شود.

تعيين مسئوليت :

يك نتيجه واگذاري وظايف و شغل‌ها به اين است كه با تعيين مسئوليت و موازين و معيارهاي از قبل تدوين شده براي حسن انجام وظايف محوله و به كار بردن رهبري مؤثر و استفاده عاقلانه از اختيارات تفويض شده مسئول و جوابگو باشند.

ايجاد يك سيستم كنترل :

چهارمين مرحله در فرآيند تفويض اختيار ايجاد يك سيستم كنترلي مناسب جهت ارزيابي نتايج تفويض اختيار است. كه اين در حقيقت برخاسته از اصول اصلي مديريت است، و لذا مديران با ايجاد يك سيستم بازخورد موارد فوق را كنترل مي‌نمايند.

مفاهيم پنجگانه عدم تمركز:

الف) هسته عملياتي،

ب) مديريت ارشد يا سطح استراتژيك،

ج) مديون رده مياني:

د) متخصصين ساختار فني:

هسته عملياتي :

كاركناني كه در رابطه با توليدات (كالا و خدمات) و اهداف شركتها كارهاي اصلي را انجام مي‌دهند.

مديريت ارشد يا سطح استراتژيك :

مديراني كه در رأس هرم قرار مي‌گيرند. و كساني كه مسئوليت كل سازمان را برعهده دارند.

مديران رده مياني :

مديراني كه بين هسته عملياتي و مديريت ارشد سازمان ارتباط برقرار مي‌كنند.

متخصصين ساختار فني :

تحليلگراني كه عهده‌دار اجراي استانداردها و نظارت بر رعايت آنها در سازمان مي‌باشند.

رهبری

تعریف رهبری:

رهبری یعنی هنر یا علم نفوذ در اشخاص به طوری که با میل خود در جهت حصول به اهداف تعیین شده گام بردارند.

به گفته «جرج تري» (Gorge R .Terry) رهبري عبارت است از عمل تأثير گذاري بر افراد به طوري كه از روي ميل و علاقه براي هدف هاي گروهي تلاش كنند.

مرور آثار ساير مؤلفان مديريت آشكار مي كند كه اغلب آنان توافق دارند كه رهبري فرايند تأثير گذاري بر فعاليت هاي يك فرد يا يك گروه است كه در وضعيت معيني در جهت تحقق هدفي كوشش مي كنند.

از اين تعريف استنباط مي شود كه فرايند رهبري تابعي از متغيرهاي رهبر(Leader)، پيرو (Follower) و ساير متغيرهاي وضعيتي(Situational Variables) است.

پس رهبري فرا گرد نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدفهاي سازماني طلب مي كند (شريز هايم و ديگران 1978 ص 35).

در اينجا واژه ي «داوطلبانه» واژه اي عملياتي است. رهبران براي ترغيب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختيار و قدرتي را كه دارند با ويژگي هاي شخصي خود و مهارت هاي اجتماعي تكميل مي كنند.

رهبري (Leadership) به دليل نقشي كه در اثر بخشي فردي و گروهي ايفا مي كند عنوان بسيار مشهوري در رفتار سازماني است و از آنجا كه موضوع رهبري، انسانها را طي اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (ميلر 1996،ص 42-56) تعاريف فراواني از آن شده است.

يكي از صاحب نظران بيان داشته است كه تقريباً به تعداد كساني كه كوشيده اند مفهوم رهبري را تعريف كنند براي آن تعريف وجود دارد و اين در حالي است كه تقريباً همگي توافق دارند كه رهبري فراگيرد نفوذ است. اختلاف نظرهايي درباره ي اينكه آيا رهبري بايد بدون اعمال زور باشد يا خير؟ و آيا رهبري با مديريت تفاوت دارد يا خير؟ وجود دارد.

مديريت و رهبري :

اندیشمندان علم مدیریت، مقوله رهبری را از دو دیدگاه مورد توجه قرار می دهند:

اول رهبری که یکی از وظایف مدیریت است.

دوم رهبری که مترادف با مدیریت است یعنی یک مدیر باید رهبر باشد و رهبر می تواند در جایگاه مدیر قرار گرفته و هدایت مجموعه را مدیریت می کند.

منشا اختیار یک مدیر در نقش رهبر تنها قوانین و مقررات نیست بلکه توانایی های دیگری لازم است تا مدیر به رهبر تبدیل شود.بر اساس تحقیقات موجود، 60 درصد کارکنان بر اساس اختیارات قانونی مدیران وظایف خود را انجام می دهند و 40 درصد در لوای رهبری انجام می شود

مديريت و رهبري اغلب دو مفهوم مترادف تصور مي شوند، حال آنكه بيشتر صاحب نظران اين دو مفهوم را متمايز مي دانند. رهبري در اصل نسبت به مديريت مفهوم وسيع تري دارد. مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدف ها اولويت دارد.

اختلاف اساسي ميان اين دو مفهوم از كلمه «سازمان» برمي خيزد. رهبري زماني صورت مي گيرد كه فردي به هر دليل مي كوشد بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد (هرسي و بلانچارد، 1993،ص 5).

برخي معتقدند كه رهبري عبارت از ايجاد شرايطي است كه در آن شرايط افراد قادر باشند ديگران را به گونه اي به كار گيرند كه به آسايش و رفاه دست يابند.

برخي صاحب نظران معتقدند كه امروزه نقش رهبران در مديريت سازمانها يك، نقش نگرشي است.

 

تفاوت های رهبري و مديريت :

1- رهبر با ايجاد تغيير سر و كار دارد ولي مدير براي برخورد با پيچيدگي ها است.

2- رهبران مي توانند هدف هاي گوناگوني داشته باشند اما در مديريت اولويت با هدف هاي سازماني است.

3- رهبران به طرق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي شوند اما مديران با افراد از طريق نقشي كه در توالي رخدادها يا فراگرد تصميم گيري ايفا مي كنند مرتبط مي شوند.

4 – مديريت به سازماندهي و توسعه منابع توجه دارد. در حالي كه رهبري به نفوذ در افراد و جهت دادن به آنچه مقصود رهبر است اطلاق مي‌گردد.

برخي رهبري را اعم از مديريت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذكر كرده اند و برخي نيز مديريت را اعم از رهبري و رهبري را يكي از وظايف مدير به شمار آورده اند. در قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران يكي از شرايط رهبري توام مديريتي دانسته شده است.

رهبران مثبت و رهبران منفي :

شيوه هايي كه رهبران با توجه به افراد براي انگيزش اعمال مي كند متفاوت است اگر بيشتر روي اعطاي پاداش هاي مادي و معنوي تأكيد شود شيوه رهبري مثبت است. تعليم و تربيت بهتر، دادن استقلال بيشتر و ساير عوامل كه موجب رضايت كاركنان مي شود به رهبري مثبت بستگي دارد.

چنان كه تأكيد روي تنبيه و تهديد و ارعاب باشد، سبك رهبري منفي است، اين نگرش عملكرد قابل قبولي را در بسياري از وضعيت ها تأمين مي كند لكن هزينه هاي انساني بالايي در بردارد. رهبران منفي، روش سلطه جويي و تفوق به كاركنان را اعمال مي كنند. آنان براي وادار كردن كاركنان به كار حربه هايي مانند توبيخ، بركناري از خدمت، كسر حقوق براي مدت معين و اجراي از خدمت استفاده مي كنند. آنها در واقع رياست مي كنند نه رهبري.

پيوستار سبك رهبري، دانه اي دارد كه حدود آن از رهبري قوياً مثبت تا رهبري قوياً منفي در تغيير است. تقريباً هر مديري روزانه از هر يك از شيوه هاي رهبري استفاده مي كنند.

سبك هاي رهبري :

درباره سبک های رهبری نظرات گوناگونی ارایه شده است اما آنچه در این نظریات مشترک است، تغییر سبک های رهبری متناسب با اقتضائات است.

سبک های رایج در رهبری :

1 – رهبري استبدادي

2 – رهبري دموكراتيك

3 – رهبري دیپلماتیک (عدم مداخله يا آزاد)

4 – رهبری مشارکتی

5 – رهبری رها کرده (لجام گسیخته)

 

رهبري استبدادي (اقتدارگرا) :

قدرت محور، روابط با کارکنان عمودی (از بالا به پایین)، اطاعت بی چون و چرای کارکنان، پذیرش و تسلیم نظرات وی شدن، سلب اختیار و آزادی یا به طور بسیار محدود .

رهبر مستبد شخصي است كه دستور مي دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختيارات و تصميم گيري در نزد وي متمركز است و چهارچوب كار زير دستانش را خودش تعيين مي كند. رهبري استبدادي نوعاً منفي است و بر مبناي تهديد و تنبيه با كاركنان رفتار مي شود اما گاهي مي تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبري استبدادي خيرخواهانه پاداشهايي به كاركنان اعطاء مي شود سبك آمرانه رهبري در چهارچوب تئوري X قرار دارد.

رهبري دموكراتيك :

مانند رهبر افتدارگرا با این تفاوت که پایه دستورات وی، سیاست ها و دستورالعمل های سازمان است، بدون پذیرش استثنا،کاملا مقررات محور و انعطاف ناپذیر، آزادی محدود یا سلب آزادی و اختیار کارکنان .

رهبراني كه از روش دموكراتيك يا اشتراك مساعي استفاده مي كنند به نيازها و علايق كاركنان توجه دارند و اختيارات را بطور غير متمركز اعمال مي كنند. اصولاً اشتراك مساعي نمي تواند مانند روش استبدادي- يك طرفه باشد زيرا حداقل بايد در تصميم گيري ها با كاركنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت يك واحد اجتماعي عمل مي كند و كاركنان از شرايطي كه در شغل انان تأثير مي كند مطلع شده و تشويق مي شوند كه انديشه هاي خود را ارائه كنند.

رهبري دیپلماتیک (عدم ملاحظه يا آزاد) :

متقاد کردن و برانگیختن افراد، رهبری به سبک فروش، توضیح، اقناع و مناظره یا گفتگو برای متقاعدسازی، ترجبح هدف های سازمانی بر منافع فردی، دادن اختیار و آزادی محدود و حتی انتقاد و سوال درباره جهت گیری های سازمان

رهبري عدم مداخله يا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در كارها اجتناب مي ورزد. در اين شيوه رهبران تا حدود زيادي به گروه ها متكي هستند و اين گروه ها هستند كه هدف ها را تعيين مي كنند. مسائل مربوطه را حل و فصل مي كند و نسبت به آموزشي اعضاء و ايجاد انگيزه در كارها اقدام مي كنند. در اين روش رهبر نقش هماهنگ كننده و راهنما را ايفا مي كند. اين شيوه در بعضي موقعيت ها كه رهبر بتواند انجام يك وظيفه را كاملاً واگذاركند مفيد است. براي مثال دردانشگاه ها رئيس دانشكده درروش هاي تدريس استادان مداخله اي ندارد.

رهبر مشارکتی :

مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها، سیاستگذاری ها و تعیین روش های اجرایی برای زمینه های محدود یا گسترده، پیوستن به گروه، توجه به رای اکثریت .

مشورت با کارکنان، شرکت موثر و بحث و مناظره به نفع یا علیه یک موضوع، تشویق به ارائه پیشنهادها .

در سبک رهبری مشارکتی آزادی عمل بالا است ولی ، تصمیم گیرنده نهایی، با رهبری است.

رهبری رها کرده (لجام گسیخته):

مانند اسبی که دهنه اش باز شده، به مفهوم کنار گذاشتن کنترل است، فقط اهداف را برای پیروان یا کارکنان مشخص کرده و عوامل آن هدف مانند سیاست ها، بودجه، زمان انجام و…

و سپس افراد را بدون کنترل و هدایت بیشتر رها می کند مگر اینکه خود افراد تقاضای کنترل بیشتری نمایند.

خصوصیات رهبری :

نتیجه تحقیقات دانشمندان علوم رفتاری در سال های 1936 تا 1954 درباره خصوصیات رهبر موفق:

1 – رهبر به عنوان یکی از ما درک شود.

2- رهبر به عنوان بیشترین ما درک شود.

3- رهبر باید به عنوان بهترین ما شناخته شود.

4-     رهبر باید انتظارات پیروان را برآورده سازد.

ارتباطات و رهبري

تعریف ارتباطات:

ارتباطات فرآيندي است كه افراد و گروه‌ها براساس آن در يك سازمان براي كسب مفاهيم و اهداف مشترك با استفاده از پيام‌ها، نمادها و علائم تفاهم مي‌يابند (استونر و وانكل 1986، 500)

بنابراين فرآيند ارتباطات كه به شكل يك جانبه، دو جانبه و به صورت يك نفر به يك نفر، يك نفر به چند نفر، جريان مي‌يابد وظايف اداري سرپرستي را هماهنگ كرده وظيفه اصلي فرآيند ارتباطات يگانگي و نزديكي افراد سازمان نسبت به هم مي‌باشد.

وظایف سرپرستی در ارتباطات :

1 – كنترل

2 – انگيزش

3 – بيان احساسات

4 – ارائه اطلاعات

قلمرو ارتباطات و سرپرستي :

1 – انواع ارتباط از نظر عكس العمل در محيط كار

2 – ارتباطات از نظر جهت پيام

انواع ارتباط از نظر عكس العمل در محيط كار:

بسياري از اوقات مدير و سرپرست كارگران پيامي را منتقل مي‌كنند كه اين پيام موجب عكس العملي نمي‌شود اين چنين پيامي را ارتباط يك جانبه گويند.

اما اگر پيام منتقل شده به گونه اي باشد كه گيرنده را به عكس العمل وادارد و نظرات خود را دربارة محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند، اين نوع ارتباط را ارتباطات دو جانبه گويند:

هر يك از دو نوع ارتباط ياد شده داراي نكات مثبتي هستند كه عبارتند از: ارتباط يك جانبه سريعتر و كار فرستنده پيام آسانتر است.

ارتباطات از نظر جهت پيام:

ارتباطات افقي
ارتباطات عمودي
ارتباطات مورب

رهبري به توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه در جهت هدفهاي معيني اطلاق مي‌گردد.

 

براساس ماهيت سازمان سرپرست مي‌تواند از فنون زير در رهبري استفاده نمايد:

شنونده خوب و ارتباط دهنده دقيق و آماده‌اي باشد.
پيوسته در بررسي احوالات كاركنان برآيد.
انگيزه براي زيردستان را بررسي كرده تا اينكه مؤثرترين انگيزه را بيابيد.
انتقاد و توبيخ را بطور پنهاني انجام دهد و تشويق را در جمع بعمل آورد.
به اشتباهات خويش به صراحت اعتراف كند.

چهار ويژگي شخصي در زمينه شايستگي رهبران :

1 – مديريت توجه

2 – مديريت مفهوم

3 – مديريت اعتماد

4 – خود مديريتي

مديريت توجه:

توانايي ايجاد حس نتيجه‌يابي، كسب هدف و يا هدايتي كه موجب جذب شود.

مديريت مفهوم:

توانايي خلق و ايجاد ارتباط مفاهيم به گونه اي كه واضح و قابل درك باشد.

مديريت اعتماد:

توانايي ايجاد اعتبار و قاطعيت به گونه اي كه افراد آنها را پذيرا باشند.

خود مديريتي:

توانايي شناسايي خود و استفاده از مهارت‌ها در محدوده توانايي‌ها و ضعف‌هاي در خودشناسي است.

 

کنترل ونظارت

مفهوم و اهميت كنترل :

يكي از وظايف اساسي مدير كه با ساير وظايف او در ارتباط است كنترل مي باشد كه از طريق ان مي توان از منابع و فعاليت هاي اعضاء سازمان، حداكثر كارايي و اثر بخشي را در جهت نيل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با كنترل است كه برنامه ريز به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. به همين دليل است كه بايد اين نظر را پذيرفت كه هيچ برنامه اي بدون كنترل به درستي اجرا نمي شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي كند.

بنابراين كنترل در مؤسسات تجاري و ديگر سازمان ها نقش پويايي ايفا مي كند. پويايي نقش كنترل از آن جهت است كه براساس آن مي توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملكردها با اهداف مطلوب سازماني پرداخت.

تعریف کنترل :

کنترل عبارت است از ارزیابی تصمیم گیری ها و برنامه ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف عملیات نسبت به هدف های برنامه و تصحیح انحرافات احتمالی به وجود آمده.

به تعبیر دیگر کنترل عبارت است از فرایند ایجاد و اجرای مکانیزم هایی برای اطمینان یافتن از حصول اهداف.

کنترل تا حد زیادی وظیفه ای است که حلقه سیستم مدیریت را به هم متصل می سازد.

فرآيند كنترل

كنترل را مي‌توان طي چهار مرحله انجام مي‌داد:

مرحله اول: تعيين استاندارد يا ضابطه براي كنترل

مرحله دوم: سنجش عملكرد استانداردها

مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل علل آنها

مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي

مرحله اول: تعيين استاندارد يا ضابطه براي كنترل عبارتند از:

تعیین شاخص ها و معیارها برای اندازه گیری متناسب با هدف های برنامه و پیش بینی نتایج برنامه (کمی کردن شاخص هایی مانند زمان، هزینه، کمیت و کیفیت

استانداردهاي كمي : مانند استانداردهاي هزينه، درآمد، سرمايه و برنامه
استانداردهاي كيفي : بر كيفيت توليد يا خدمات نظر داشته و مطلوبست آنها را تعيين مي‌كند.
استانداردهاي مختلط : تركيبي از استانداردهاي كمي و كيفي مي‌باشد و به وسيله آن مي‌توان خدمات يا توليد مورد نظر را از نظر جنبه‌هاي كيفي و كمي مورد بررسي و كنترل قرار داد.

مرحله دوم: سنجش عملكرد استانداردها که عبارتند از:

تهیه و تنظیم اطلاعات مربوط به عملیات انجام یافته و در حال انجام (از طریق گردآوری اطلاعات و تصفیه و فشرده کردن یا پردازش آن)

روش نمونه‌گيري: زماني كه توليد زياد باشد و نتوانيم تمام آحاد محصول يا خدمت را بررسي كنيم با انتخاب تعدادي بصورت تصادفي و مقايسه آنها با استانداردها بر اتمام كار نظارت مي‌كنيم.
روش مشاهده و بحث غيررسمي :
روش پيش‌بيني: پيش بيني اغلب به عنوان سيستم اندازه گيري نتايج احتمالي عملكرد به كار مي‌رود.
روش گزارشات: گزارشات كتبي به همواره توضيحات شفاهي مي‌تواند به عنوان سيستم اندازه گيري به كار رود.

مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل علل آنها :

مقایسه اطلاعات به دست آمده و تنظیم شده با معیارها و نتایج پیش بینی شده (از طریق کنترل مداوم یا نمونه برداری یا روش مبتنی بر استثنا و مقایسه آنها با معیارهای از قبل تعریف شده به صورت جداول و گزارش خلاصه)

مقايسه نتايج عمليات يا استانداردها، منجر به تشخيص انحرافات مي‌شود. براي اين مقصود مدير كنترل بايد به نقاط استثنايي توجه نمايد. اندازه گيري نتايج در نقاط استراتژيك كاربرد اصل استثناء را نشان مي‌دهد كه منظور از آن تمركز توجه مديريت به موقعيتهايي است كه از استاندارد انحراف پيدا كرده‌اند.

مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي:

تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی در عملیات و روش ها یا برنامه ها در صورت نقص یا انحراف از اهداف (عملیات اصلاحی و درک میزان دقت و صحت عملکردها و در صورت لزوم بازنگری و تجدیدنظر در برنامه ها

اقدامات اصلاحي بهنگام ملاحظه نتايج عمليات با حدي پائين‌تر از ميزان استاندارد ارائه مي‌شود.

در هنگام اجراي عمليات، انحرافي را كه در مرحله اي بوجود آمده در مرحله بعد اصلاح نمايند.

انواع کنترل بر حسب زمان :

1- کنترل قبل از انجام عملیات آینده نگر)

2- کنترل در حین انجام عملیات (حال نگر)

3- کنترل بعد از انجام عملیات (گذشته نگر) یا کنترل بازخور

کنترل قبل از انجام عملیات آینده نگر):

کسب اطلاعات دقیق و آگاهی از تغییرات محیطی و پیشرفت طرح .

کنترل در حین انجام عملیات (حال نگر):

کنترل در هر مرحله از کار مانند بررسی کیفیت غذا .

کنترل بعد از انجام عملیات (گذشته نگر) یا کنترل بازخور:

برای بررسی نتایج و تعیین میزان انحراف اجرای طرح از استانداردها و اقدامات اصلاحی برای بهبود عملیات آینده

فنون و تکنیک های کنترل :

1- تدابیر سنتی کنترل

2- کنترل از طریق بودجه

3- تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر

4- نمودار گانت

5- کنترل از طریق فنون تجزیه و تحلیل شبکه

تدابیر سنتی کنترل:

از طریق الف- گزارش های آماری (دوره های مختلف فروش)، ب- گزارش ها و تحلیل های خاص (آمار خاص در خصوص بهای تمام شده محصولات)، ج- بازرسی عملیاتی (ارزیابی منظم و مستقل از امور حسابداری، مالی و… بوسیله بازرس داخلی)، د- مشاهدات شخصی مدیران.

کنترل از طریق بودجه:

بودجه منعکس کننده طرح کلی از برنامه ها و نتایج پیش بینی شده عملیات در دوره های معین و غالبا یکساله است. بودجه طرحی است که نحوه تخصیص منابع مالی را به فعالیت های مشخص در یک دوره معین نشان می دهد. مدیران با کنترل از طریق بودجه می توانند بفهمند چه نوع منابعی ودر کجا مصرف شده است.

تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر:

تکنیکی که از طریق آن روابط بین هزینه های ثابت و متغیر، و سود مورد مطالعه قرار می گیرد. این روش شناخته شده برای برنامه ریزی سود شرکت بر روابط مشخص بین هزینه ها و درآمدها استوار است. نقطه سربسر یعنی مصرف سطحی از فعالیت یا تولید که در آن نقطه، بهای تمام شده کل، مساوی درآمد کل باشد. به عبارت دیگر هرگاه درآمد کل یک موسسه برابر با هزینه کل باشد در این حالت سود عاید موسسه نشده و زیانی هم نداشته بنابراین موسسه به میزان تولید در نقطه سربسر رسیده است.

نمودار گانت:

همکار تیلور، پدر مدیریت علمی به نام هنری گانت این تکنیک را ارایه کرد. این نمودار، ابزاری قوی و موثر در برنامه ریزی و کنترل پروژه های ساده است و هدف آن نشان دادن پیشرفت کار در طول زمان مشخص با نمودار ستونی است. برای استفاده از این تکنیک، باید فهرستی از کلیه فعالیت هایی که برای اجرای یک طرح خاص ضرورت دارد، تهیه شود و مدت زمان انجام هر فعالیت پیش بینی و بر اساس آن نمودار گانت ترسیم گردد.

کنترل از طریق فنون تجزیه و تحلیل شبکه:

1 – روش (پرت/pert):

2 – روش مسیر بحرانی /CPM :

(پرت/pert):

فن ارزیابی و بازنگری برنامه یکی از فنون شبکه پروژه است که توسط دفتر پروژه های ویژه نیروی دریایی آمریکا و موسسات مشاوره ای این کشور ابداع شد. بر این اساس، سه تخمین خوش بینانه ترین، محتمل ترین و بدبینانه ترین درباره مدت هر فعالیت زده می شود. زمان معرفی مورد انتظار برای یک فعالیت از فرمول زیر محاسبه می شود:

(بدبینانه ترین مدت + محتمل ترین مدت ضربدر 4 تقسیم + خوش بینانه ترین مدت) 1/6 = زمان مصرفی مورد انتظار

روش مسیر بحرانی /CPM :

مجموعه ای تکنیک های گرافیکی است که برای برنامه ریزی و کنترل پروژه ها به کار می رود که در این رابطه سه عامل موثر در هر پروژه وجود دارد: زمان، هزینه و در دسترس بودن منابع

حیطه نظارت :

حیطه نظارت یا کنترل که به آن حیطه مدیریت هم می گویند عبارت است از تعداد افراد و زیردستانی که یک مدیر می تواند آنها را به طور موثر و کارآ هدایت نماید و آنها به وی گزارش دهند. حیطه نظارت ممکن است محدود یا نامحدود باشد اما تعداد افراد تحت نظارت توافقی است و به کمتر از شش نفر حیطه محدود و بیش از آن حیطه وسیع می گویند.

تدابير كنترل و نظارت:

كنترل عملياتي
بودجه
گزارشهاي كنترل آماري
گزارشهاي كنترل خاص
ارزشيابي داخلي
كنترل‌هاي همزمان
كنترلهاي مديريتي

 

كنترل عملياتي:

كه در ارتباط با وظايف عملياتي است. توليد، تداركات، بازاريابي، حسابداري، عمده ترين عمليات در رابطه با توليد است.

بودجه:

برنامه‌هاي يك سازمان در قالب ارقام پولي به عبارت ديگر بودجه يك سازمان با ارائه كمي يعني با تعيين هزينه عمليات به تفكيك و براي محدوده‌هاي زماني معيني مشخص مي‌شود.

گزارشهاي كنترل آماري:

وسيله ديگر كنترل عبارت از گزارشهاي مستمر دوره اي (هفتگي، ماهانه و…) كه مدير مي‌تواند خواستار تهيه آن شود واضح است كه اين گونه گزارشات بايد مستمر باشد.

گزارشهاي كنترل خاص:

تفاوت اين گزارشها با ساير وسائل كنترل اين است كه عمليات خاص را به منظور خاص مورد رسيدگي قرار مي‌دهد. تهيه نوع گزارشها بر يك مبناي غيرمستمر و در حالات استثنايي انجام مي‌شود.

ارزشيابي داخلي:
كنترل‌هاي همزمان:

كنترلهاي همزمان يكي از تدابير لازم مديريت در امر دائمي و مستمر بودن كنترل مي‌باشد.

كنترلهاي مديريتي:

يكي از مهمترين تدابير كنترلي، كنترل مديريت است كه در ارتباط با سنجش عملكرد مديريت در بخشهاي گوناگون مالي، فروش، تبليغات و غيره مي‌باشد.

عوامل مؤثر در كنترل:

تغييرات محيطي
پيچيدگي
اشتباهات
تفويض اختيار

ايجاد كنترل مؤثر:

بررسي سيستمهاي اطلاعاتي مديريت به دلائل زير ضروري است:

سيستم اطلاعاتي سازمان نقش مهمي در سيستم كنترل به عهده دارد.
سيستم اطلاعاتي سازماني تغييرات عمده اي پيدا كرده كه نمونه آن استفاده روز افزون رايانه است.

نقش اطلاعات و رايانه در كنترل:

كيفيت اطلاعات
به هنگام و به موقع بودن اطلاعات
كميت اطلاعات
مربوط بودن اطلاعات

كيفيت اطلاعات:

منظور از كيفيت اطلاعات: اين است كه مديران بايد بين بايدها و جستهاي گزارش شده مقايسه انجام دهند.

به هنگام و به موقع بودن اطلاعات:

فقط اطلاعاتي كه بسته به زمان و به موقع باشد قابل بررسي است.

كميت اطلاعات:

مديران بعضي اوقات بدون توجه به كيفيت و يا كميت براساس دقت و به موقع بودن اطلاعات ممكن است تصميم بگيرند.

مربوط بودن اطلاعات:

اطلاعات دريافتي مديران بايد در ارتباط با مسئوليت‌ها و وظايفشان باشد.

مشكلات كنترل :

1 – مقاومت كاركنان در برابر كنترل

2 – مشكل دسترسي مجريان و برنامه‌ريزان و مديران به نتايج كنترل

3 – انتخاب استانداردها ی واقعي و منصفانه .

4 – مديريت زمان براساس جداول كاري متغير:

زمان كاري قابل انعطاف
ارتباط از راه دور
هدف كاري تبديلي
فكر كردن

زمان كاري قابل انعطاف:

زمان قابل انعطاف يا ساعتهاي كاري انعطاف پذير به كاركنان اين اجازه را مي‌دهد كه ساعات شروع و پايان كار خود را با در نظر گرفتن يك سري محدوديت‌هاي خودشان انتخاب كنند معمولاً سازمانها يك محدوده زمان خاصي را كه در مواقعی كاركنان در سر كار هستند مثلاً ده صبح الي سه بعد از ظهر تعيين مي‌كنند.

ارتباط از راه دور:

هدف كاري تبديلي:

استفاده از هفته‌هاي كاري تبديلي عبارتند از افزايش دادن تعداد ساعات كاري در طي روز و كاهش تعداد روزهاي كاري در هفته معمولاً به اين شكل است كه كاركنان روزي ده ساعت در هفته چهار روز كار مي‌كنند.

فكر كردن:

فكر كردن يكي از فعاليتهاي طبيعي بشر است و از انجام امور به صورت مطلوب در اين است كه لحظاتي را بر روي آن موضوع فكر نمائيد سرپرستان بايد زمان و مكانهاي خاصي را براي فكر كردن اختصاص دهند بنابراين فكر قبل از عمليات داراي اولويت است در ابتداي شروع فكر كردن اهدافي را كه به آن مي‌خواهيد برسيد مشخص كنيد.

 

تصمیم گیری

به عقیده برخی ازصاحب نظران واندیشمندان مدیریت تصمیم گیری ازوظایف مدیریت (سرپرستی) محصوب می شود. وبعنوان مهمترین وظایف مدیریت و به تعبیری کانون اصلی وظایف مدیریت می دانند.

به طور كلي تصميم گيري يك فرآيند ذهني است كه تمام افراد بشر در سراسر زندگي خود با آن سرو كار دارند. فرآيند تصميم گيري در پرتو فرهنگ، ادراكات، اعتقاد و ارزش ها نگرش ها، شخصيت، دانش و بينش فرد صورت مي گيرد و اين عوامل بر يكديگر تأثير متقابل دارند. در مديريت معاصر تصميم گيري به عنوان فرآيند حل يك مسأله تعريف شده است و اغلب به تصميم گيري، حل مسأله نيز گفته مي شود. مي توان گفت تمام فعاليت ها و اقداماتي كه در همه زمينه ها توسط افراد بشر انجام مي شود، حاصل فرآيند تصميم گيري است. اين مقاله فرايند تصميم گيري را مورد بررسي قرار مي دهد.

برای اتخاذ یک تصميم مساعد بايد بتوان، ارزش هر يک از نتايج احتمالي را که پس از انجام تصميم او حاصل خواهد شد، پيش بيني کرده و به طور ضمني اين ارزش ها را با نوعي مقياس کمي مقايسه، و احتمال موفقيت را بررسي نمايد، که اين کار هميشه ساده نخواهد بود. تصمیم گیری از اجزای جدایی ناپذیر مدیریت به شمار میآید و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است؛ در تعیین خط مش های سازمان، در تدوین هدفها، طراحی سازمان، انتخاب، ارزیابی و در تمامی اعمال مدیریت. تصمیم گیری جزء اصلی و رکن اساسی است.

در هر نوع تصميم گيري دو عامل اساسي وجود دارد:

1 – ارزش نتايج حاصل از اتخاذ تصميم و اجراي آن و يا به عبارتي ارزش مورد انتظار شخص

2- شانس و احتمالي که در صورت اقدام، براي نيل به نتايج احتمالي مطلوب وجود خواهد داشت.

به نظر هربرت سايمون، تصميم گيري جوهر اصلي مديريت است و حتي مي توان مديريت را مترادف با آن دانست. وي نظريه تصميم گيري خود را تحت عنوان «مدير به عنوان تصميم گيرنده» ارائه نمود. به نظر او تصميم گيرنده فردي است که در تقاطع راه ها، در لحظه انتخاب، آماده است که دريکي از مسيرها پا گذارد. اگر مديريت را مترادف با تصميم گيري بدانيم، ديگر انتخاب تنها يک راه از راه هاي ديگر تصميم گيري نيست، بلکه عنوان تصميم گيري به کل فرآيند اطلاق مي شود. در بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي اداري و عمومي، تصميمات اتخاذ شده با نسبت هاي متفاوت شامل هر دو تصميمات اجرايي و سياست گذاري مي گردد. تصميم گيري و حل مشکل همان طور که در مقدمه بيان شد تصميم گيري فرآيند مرتبط با حل يک مسأله يا مشکل است و اغلب با اصطلاح «حل مشکل» مطرح مي شود.

در بسياري موارد مسأله يا مشکل وضعيت خيلي پيچيده اي دارد و تنها بخشي از آن ممکن است قابل فهم و کنترل باشد. بنابر اين، تصميمات معمولاً آن چنان طراحي نمي شود که نتايج ايده آل يا پاسخ هاي کامل ارائه دهند بلکه براي بهبود بخشيدن به وضيعت مسأله طراحي مي گردند. در برخي موارد ممکن است مديران آن چنان خود را در مقابل مسائل ببينند که فقط بتوانند تا حد امکان شدت مسائل را کاهش دهند تا اين که براي همه مسائل به طور سيستماتيک در جستجوي يک پاسخ کاملاً درستي برآيند.

راسل ایکاف بين حل مشکل (solving)، رفع مشکل (Resolving)، دفع مشکل (Dissolving) و جذب يا هضم مشکل (Absolving) تفاوت قائل است و مي گويد:

1 – حل مشکل (Solution): يعني يافتن پاسخ بهينه، بهترين انتخاب يا بهترين شق. تصميم گيري عقلايي کوشش است براي يافتن چنين پاسخي.

2 – رفع مشکل (Resolution): به معناي يافتن پاسخ رضايت بخش است که ممکن است ضرورتاً بهترين راه قابل دسترسي نباشد، بلکه انتخابي است که به اقتضاي شرايط، نظير محدوديت هاي زماني و يا فقدان شناخت واقعي از مسأله، انجام مي گيرد.

3 – دفع مشکل (Dissolution): زماني صورت مي گيرد که هدف ها تغيير داده شوند، به طريقي که در شرايط موجود و با اجراي اقدامات تعيين شده مسأله اي در رسيدن به هدف جديد به نظر نرسد. احساسات درباره آنچه که بايد اتفاق مي افتاد تغيير يافته و تعديل شده و در مسيري قرار مي گيرند که اگر آنچه که اتفاق خواهد افتاد رخ دهد، به عنوان واقعيت هاي جاري پذيرفته خواهد شد.

4 – جذب يا هضم مشکل (Absolved): يعني به اميد اين که مشکلات احتمالي ظاهر نخواهند شد، ناديده انگاشته شوند.

تعریف تصمیم گیری :

تصمیم گیری به معنای برگزیدن یک راه عملیاتی از میان راه های متعدد است و مدیر همواره باید این کار را انجام دهد.

در تعریفی بسیار ساده تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راههای مختلف.

فرایند تصمیم گیری

فرآيند تصميم گيري يا حل مشکل را مي توان از مرحله احساس مشکل تا فائق آمدن بر آن که در مجموع 10 مرحله را تشکيل مي دهد، به سه بخش عمده نسبتاً مشخص طبقه بندي کرد:

مراحل 1 تا 5 که اجزاي تصميم ساخته مي شود و به هم پيوند مي يابند.
مرحله 6 که در حقيقت مرحله اتخاذ تصميم است.
مراحل 7 به بعد که بخش اجراء نظارت و کنترل را شامل مي شود.

از يک نگاه ديگر فرآيند تصميم گيري را مي توان به دو بخش کلي طبقه بندي نمود:

بخش اول شامل مراحل 1 تا 7 که وظيفه برنامه ريزي مديريت را تشکيل مي دهد.
بخش دوم از مرحله 7 به بعد که مراحل اجراء نظارت و کنترل را در بر مي گيرد.

با توجه به طبقه بندي بالا مي توان چنين نتيجه گرفت که اين مراحل دهگانه بخش اعظم و شايد هم از جهتي تمام وظايف مديريت را شامل مي شود و اين خود مؤيد نظريه هربرت سايمون است که اظهارمي دارد «مديريت مترادف است با تصميم گيري»، اما به اعتقاد بعضي از صاحب نظران، فرآيند تصميم گيري عقلايي تنها بخشي از وظايف مديريت محسوب مي شود که شامل شش مرحله اول است و مراحل بعدي، فرآيند اجرا و نظارت را تشکيل مي دهند که بحث پيرامون آنها از محدوده اين بحث خارج است.

 

فرایند تصمیم گیری شامل شش مرحله می باشد:

1 – تشریح دشواری (مسئله): اطلاعات پایه ای یا زمینه ای، جستجو در نوشته های موجود، جمع آوری اطلاعات، پرس و جو از دیگران

2 – شناسایی گزینه های مختلف: بر اساس درک خود، بر اساس درک دیگران، ورود محدودیت ها، درک

محدودیت ها

3 – کمی کردن گزینه ها: تشخیص خطرها (ریسک ها)، تخیص منافع، نگاه کوتاه مدت، نگاه بلند مدت

4 – به کارگیری ابزارهای تصمیم گیری: مدلها، مفاهیم، نظریه بازی ها، تکنیک ها، برنامه ریزی خطی، درخت تصمیم گیری، همبستگی خطی، قضاوت، روش دلفی، ماتریس تصمیم گیری

5 – تصمیم گیری: بر اساس انتخاب یک گزینه

6 – به کارگیری تصمیم: منابع، تفویض اختیار، زمان بندی، اعمال نظارت

 

مرحله اول؛ شامل تشخیص و تعیین مشکل و مسئله ای است که در راه تحقق هدف؛ مانع ایجاد کرده است.

مرحله دوم ؛ یافتن راه حل های ممکن برای رفع مشکل مذ کور است د ستیا بی به راه حل ها با توجه به تجربه های علمی و عملی مدیر و اطلاعات و آمار در دسترس می باشد و هر چه راه حل های بیش تری وجود داشته باشد انتخاب بهتری در تصمیم گیری صورت خواهد گرفت

مرحله سوم؛ انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل های ممکن است. به عنوان مثال میتوانیم هزینه یا سود را معیار ارزیابی شقوق ممکن قرار دهیم یعنی راه حل های که هزینه کمتر یا سودی بیشتر دارند را مورد تائید قرار دهیم.

مرحله چهارم؛ تعیین نتایج حاصل از هر یک از راه حل های ممکن است. نتایج مثبت و منفی راه حل ها در این مرحله مشخص میشوند

مرحله پنجم؛ ارزیابی راه حل ها از طریق بررسی نتایج حاصل از آنها است. با توجه به نتایج مثبت و منفی که در هر یک از راه حل ها بدست آمده است و مقایسه آنها با همدیگر میتوان راه حل مطلوب را تعیین نمود. در بعضی از موارد تعیین راه حل مطلوب ازطریق نتایج بدست آمده مشکل است. شاید بر اساس یک معیار راه حل دارای الویت است ولی به لحا ظ معیار دیگر دارای الویت نمی باشد بنابراین در این موارد باید روش تلفیقی را بوجود آورد تا ارزیابی برآن اساس صورت گیرد.

مرحله نهایی؛ انتخاب یک راه از میان راه های مختلف و ارائه بیانیه تصمیم است که نشانگر تصمیم مدیر می باشد

گاهی اوقات اجرای آزمایشی تصمیم متخذه نیز جزء فرایند تصمیم گیری ذکر می شود که ضمن آن عملی بودن تصمیم، ارزیابی میشود و در صورت موفقیت آمیز بودن، اجرای آن ادامه داده می شود و درصورت ناموفق بودن، در قالب یک مشکل جدید در ابتدای در فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و موارد آن تکرار می شوند.

آنچه بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد، نقش تعيين کننده اطلاعات است، که هسته مرکزي الگوي تصميم گيري عقلايي را تشکيل مي دهد و بدون توجه به آن، اين الگو سطحي و از درون تهي و در نتيجه فاقد کارايي خواهد بود.

الگوي عقلايي تصميم گيري اصولاً بر اين مبنا استوار است که تصميم گيرنده در جستجوي به حداکثر رساندن رضايت به وسيله اتخاذ و اجراي تصميم است. داشتن دانش و شناخت کامل از راه هاي حصول به اين هدف و واکنش و عکس العمل دقيق ديگر افراد و سازمان هايي که در مسير فرآيند ساخت، اتخاذ و اجراي تصميم قرار خواهند گرفت (نظير مشتريان و رقبا، محيط سازماني و اجتماعي) تأثير اساسي بر نحوه ارزيابي راه حل هاي ممکن و عملي خواهد داشت. با همه اين احوال هرگز نمي توان از قبل به طور قطع اطمينان حاصل کرد که به حداکثر رضايت خواهيم رسيد.

مهارت هاي لازم براي اجرايي مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري

تصميم گيري عقلايي با مهارت ها شخص و خصيصه هايي پيوند دارد که لازم است در شخص تصميم گيرنده وجود داشته باشد.اين مهارت ها به طور موردي و انفرادي در اشخاص وجود دارد و بسياري ازمديران تنها بعضي ازآنها را دارا هستند،

مهارتهايي که متناسب با مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري است درجدول زيرنشان داده شده اند:

مراحل                                       مهارت هاي کليدي لازم

1ـ احساس مشکل                       روشني انديشه

2ـ بيان و تحليل مشکل                   جمع آوري و دريافت اطلاعات

3ـ تعيين هدف ها و معيارها             دقت نظر

4ـ يافتن راه حل ها و شقوق ممکن   خلاقيت

5ـ ارزيابي نتايج احتمالي                 قدرت پيش بيني و پيشگويي

6ـ گزينش بهترين راه حل ها           قضاوت و تصميم گيري

 

استفاده از مدل در تصمیم گیری

مدل الگویی برگرفته از واقعیت است و روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کرد. با به کارگیری مدل بدون آنکه مخاطره تصمیم گیری در دنیای واقعی را داشته باشیم می توانیم مطلوب ترین تصمیم را اتخاذ کنیم. به وسیله یک مدل آثارتغییرات مختلف می تواند به سرعت و با دقت مورد سنجش قرار گیرند و تصمیم گیرنده بدون مخاطره و ریسک از نتایج آن ها مطلع شود. مدلها برداشت و شمایی از واقعیت اند ولی عین واقعیت نیستند و از این رو سیستم های واقعی را به دقت نشان نمی دهند. مدل مطلوب مدلی است که اجزای اصلی مورد نظر در تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری را داشته باشد و اگر چه درست همانند واقعیت نیست ولی با نشان دادن روابط بین اجزاء وسیله ای ساده و مناسب در اختیار تحلیل گرو تصمیم گیرنده قرار دهد.

انواع مدل ها

مدل های مختلفی برای پیش بینی اخذ تصمیم و تجزیه و تحلیل فعالیتهای مدیریتی وجود دارد ولی بطور کلی میتوان آنها را در چهار دسته تقسیم بندی کرد:

1 – مدل های کلامی

2 – مدل های ترسیمی

3 – مدل های تجسمی (سه بعدی )

4 – مدل های ریاضی

مدل های کلامی:

در مدل های کلامی ؛مدل بصورت نوشتار و در قالب عبارت وجملات بیان و تشریح می شود.

مدل های ترسیمی:

دراین مدل ها روابط بین متغیرها بصورت نمودار و اشکال ترسیم می گردد مانند نمودار تجزیه و تحلیل نقطه سربه سر که در تصمیم گیری مربوط به تولید بسیار کاربرد دارد.

مدل های تجسمی (سه بعدی ):

دراین مدل ها وضعیت فیزیکی موضوع در مقیاس معین مجسم می گردد مانند ماکت یک ساختمان یا یک کارخانه یا سالن استقرار اتومبیل.

مدل های ریاضی:

مدل های ریاضی روابط ریاضی بین متغیرها را نشان میدهند مانند فرمول تعیین تعداد کالا در نقطه سربه سر نوعی مدل ریاضی به شمار می آید.

در تصمیم گیری کوشش می شود تا با استفاده از مدلها بهترین راه حل ممکن انتخاب شود اما دربعضی مواقع چنین مدل دقیق علمی برای آن بدست نمی آید بنابراین باید از روش اکتشافی ـ ابتکاری بهره گرفت. در این روش فرد با توجه به تجربیات و توانایی های ذهنی خود می کوشد راه حل مناسبی برای حل مشکل بدست آورد هر چند مدل اکتشافی به دقیقی مدلهای قبلی نیست ولی باعث می شود که فرد به سرعت راه حل مناسب را برای مشکل انتخاب و به اجرا در آورد.

انتخاب مدل مناسب

یک مدل مناسب بستگی به نوع مشکل و هدف تصمیم گیرنده و موقعیت و شرایط وی دارد. مدل مناسب باید در برگیرنده عوامل متعددی که در تصمیم گیری دخیل هستند باشد. در صورتیکه تصمیم گیری نیاز به عوامل بسیار نداشته باشد و اگر مدل ساده ای نیز جوابگوي نیاز ما باشد که روابط محدود بین متغیرها را بیان می کند باید انتخاب شود. در هر صورت ما باید مدلی را انتخاب کنیم که سریع تر، ساده تر و با دقت بیش تر ما را به هدف برساند.

انتخاب معیار یا ملاک درتصمیم گیری

فرایند تصمیم گیری نها یتأ عبارت است از انتخاب یک شق از میان شقوق مختلف. معیارهایی که مدیران برای اخذ تصمیم و انتخاب به کار می برند عواملی هستند که در راه رسیدن به هدف سازمان دارای اهمیت اند. از طریق تجزیه وتحلیل های علمی و بررسی هدف و خط مشی های سازمان می توانیم این معیارها را بشناسیم. یکی از اساسی ترین گام ها در تصمیم گیری یافتن معیار وارزیابی راه ها به وسیله آن است.

طبقه بندی تصمیم ها

طبقه بندی تصمیم ها کار مدیر و تحلیل گر را در انتخاب مدل ها و معیارهای تصمیم گیری و شیوه های اخذ تصمیم ساده می سازد.

در این جا به دو نوع طبقه بندی اشاره خواهیم کرد.

1 – طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان

2 – طبقه بندی تصمیم ها براساس مراحل

طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان :

که به نتایج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصمیم دراین طبقه بندی سه گروه قرار می گیرد:

1 – تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل

2 – تصمیم گیری در شرایط ریسک

3 – تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل:

زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن چیست و در چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد. از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.

تصمیم گیری در شرایط ریسک:

وقتی تصمیم گیرنده با اطمینان کامل نمی داند که نتایج حاصل از هر شق چیست ولی احتمال وقوع آنها را میداند در تحت شرایط ریسک و با مخاطره تصمیم میگیرد.

تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان:

هنگامی که تصمیم گیرنده احتمال وقوع نتایج حاصل از شقوق ممکن را نمی داند؛ او در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیری می کند.

طبقه بندی تصمیم ها براساس مراحل:

تصمیم گیری براساس مراحلی است که در تصمیم گیری ملاک عمل هستند که به دو دسته تقسیم می شوند

1 – تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا

2 – در تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار

تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا:

تصمیم های یکباره هستند که در آنها فقط به نتایج یک مرحله توجه می شود. درتصمیم های تک مرحله ای؛ تصمیم گیرنده مراحل بعدی و نتایج حاصل ازآنها را در نظر ندارد و قصد ش اخذ تصیم در مورد یک مسئله است که آن را ثابت فرض کرده است.

در تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار:

نظر تصمیم گیرنده معطوف به مراحل بعدی و نتایج ناشی از تصمیم اخذ شده است. در این گونه تصمیم ها هدف آن نیست که فقط در یک مرحله نتیجه خوبی حاصل شود بلكه نظر آن است که یک سلسله انتخاب ها طوری انجام مي گیرند که نتیجه کلی خوبی از مجموع آنها بدست مي آید. تصمیم های چند مرحله ای در واقع مجموعه ای از تصمیم ها هستند که ارتباط آنها با هم در نظر گرفته شده و اثرات هر تصمیم به تصمیم بعدی مورد توجه است. روش تصمیم گیری ماتریس یک تصمیم گیری تک مرحله ای است. روش درخت تصمیم گیری یک تصمیم گیری چند مرحله ای می باشد.

يكي از شيوه هايي كه براي تجزيه و تحليل چند مرحله اي به كار مي رود درخت اخذ تصميم است. در تصميم هاي چند مرحله اي، كه كا ر تصميم گيري در گروي اخذ مجموعه اي از تصميم هاي متوالي است شيوه مذكور، روشي بسيار مفيد و مؤثر است.

در مباحث ذکر شده شیوه ها و روش هایی از تصمیم گیری مورد بحث قرار گرفت که به شیوه های جامع عقلایی مطرح هستند. در این شیوه ها؛ هدف یافتن بهترین راه حل از میان طرق ممکن است. همچنین هدف و مشکلات روشن و واضح ؛ قابل بیان اند و اطلاعات مورد نیاز قابل جمع آوری و دردسترس تصمیم گیرنده هستند که به وسیله آنها به شکل منطقی میتواند راه حل مطلوب را انتخاب کند. ولی در د نیا واقعی با توجه به محدویت های زمان ؛ مالی و نبود اطلاعات کافی و قابل اطمینان نمی توان به این ساده گی بهترین راه حل ممکن را ا نتخاب نمود و مدیر ناچار با کمک تجربیات ؛ قضاوت های ذهنی ؛ مقایسه های محدود و تغییرات تدریجی در تصمیم های قبلی و با اطلاعاتی که در دسترس دارد تصمیم می گیرد و اگر چه شاید تصمیم هایش بهترین نباشد ولی در محدوده امکانات قابل قبول و رضایت بخش به شمار می آید. بنابر این نباید خود را به شیوه های جامع – عقلایی محدود کنیم و این مطلب نیز باعث رد این روش ها نمی شود یا اینکه تصمیم گیری نباید تابع قاعده و یک شیوه منطقی و منظم نباشد بلکه هدف ارائه شیوه های دیگری است که با واقعیات محیط و شرایط واقعی سازمان و مدیران مطابقت بیشتری دارد و بهتر می تواند پاسخگوی نیاز مدیران باشند.

 

مديريت منابع انساني :

با نگرش مجدد به سيستم هاي سازماني در مي يابيم كه انسان در واقع مهم ترين عامل در جهت نيل به اهداف سازماني به شمار مي رود زيرا ساير منابع وارده به سازمان به خودي خود نخواهد توانست اهداف سازماني را تحقق بخشند.

دريك سيستم سازماني مديران توليد سعي در بهبود كيفي و كمي توليدات، مديران صنعتي سعي در بهبود سيستم ها و روش ها، مديران امور مالي سعي در تهيه سرمايه و استفاده مطلوب از آن و مديران منابع انساني سعي در ارائه برنامه هايي جهت هماهنگی بين اهداف سازمان . نيروي انساني و تأمين اهداف سازماني دارند.

مفهوم مديريت منابع انساني :

مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني سياست گذاري، برنامه ريزي و فعاليت نمايد.

موفقيت هر سازمان در واقع در گرو تركيب و تلفيق مؤثر سرمايه، مواد، ابزار آلات كاري و منابع انساني است، به طريقي كه نيل به اهداف برنامه هاي كوتاه، ميان و بلند مدت تضمين گردد.

به دليل پيچيدگي سازمان هاي امروزي، تخصص هاي ويژه اي براي اداره امور سازماني ايجاد گرديده است. مديريت امور مالي كه در جهت استفاده مطلوب از سرمايه فعاليت مي كند مديريت توليد كه در جهت استفاده مؤثر و طراحي مناسب ماشين آلات و ابزار الات توليدي كوشش مي كند،… و بالاخره مديريت منابع انساني كه برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت، رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و هم چنين آموزشي و بهسازي، نگهداري، ارزشيابي، برقراري ارتباطات، ايجاد انگيزه هاي كاري و به ويژه برنامه ريزي نيروي انساني را با همكاري و مشاوره ساير مديران سازمان به عهده دارد.

مديران منابع انساني، نه تنها در مقابل نيروي انساني يك سازمان مسئول اند بلكه از طرف ديگر در مقابل مديران رده بالاي سازمان نيز مسئوليت دارند. آنان مسئول اند نيازها و خواسته هاي مديران رده بالاي سازماني را به نيروهاي انساني و نيازها و خواسته هاي كاركنان را به مديران رده بالاي سازمان منعكس نموده و در واقع خلأبين اين دو را پر كنند. بنابراين مديران پرسنلي بايد با كليه قشرهاي سازماني زبان مشترك پيدا نموده و ارتباطات انساني را در داخل سازمان قوت بخشند.

اهداف مديريت منابع انساني :

هدف مديريت منابع انساني افزايش كارایي نيروي انساني در سازمان است . اين هدف مي تواند راهنماي مطالعه و كاربرد اصول و مباني مديريت منابع انساني باشد.

مطالعات مديريت منابع انساني مي تواند به اين سؤال اساسي پاسخ دهد كه مديران منابع انساني چه مي كنند و چه بايد بكنند. به هر حال افزايش كارايي منابع انساني در سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است. از چنان اهميتي كه حتي سازمان هاي كوچك هم در صدد ايجاد واحدي تحت عنوان مديريت امور اداري براي افزايش كارايي كاركنان خود مي باشند.

البته لازم به ذكر است كه در عمل مديران منابع انساني اهدافي را با توجه به شرايط داخل و خارج سازماني براي خود مشخص نموده و دنبال كنند. اين اهداف مشخص شده مي توانند راهنماي خوبي براي فعاليت هاي گوناگون مديران منابع انساني در سازمان باشد. مديراني كه به دلايلي نتوانند اهداف مذكور را مشخص و مدون نمايند در عمل لطمات شديدي را به سازمان و مديريت وارد خواهند نمود.

 

اهداف مديريت منابع انساني :

1-   هدف اجتماعي

2-   هدف سازماني

3-   هدف وظيفه اي

4-   هدف اختصاصي

هدف اجتماعي

كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل نيازهاي جامعه و ايجاد اعتبار براي سازمان و كاركنان آن در جامعه.

هدف سازماني

كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل اهداف سازماني و حداكثر استفاده از تخصص و تعهد نيروي انساني در نيل به اهداف سازمان و مديريت.

هدف وظيفه اي

كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال وظايف و مسئوليت هايي كه به عهده واحد امور اداري سازمان گذاشته مي شود.

هدف اختصاصي

كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال اهداف شخصي كاركنان مشغول به كار در سازمان زيرا نيروهاي انساني به اميد و آرزوهاي رفع و تأمين نيازمندي ها و نيل به اهداف شخصي خود وارد سازمان شده و فعاليت مي نمايند. بنابراين بايد نيل به اهداف كاركنان از طريق كار و فعاليت توسط مديران پرسنلي تضمين گردد. در غير اين صورت آن ها نسبت به سازمان مديريت و اهداف سازماني بي توجه خواهند شد.

وظايف (مسئوليت هاي) مديريت منابع انساني :

وظايف (مسئوليت هاي) مديريت منابع انساني به دو قسمت به شرح زير تقسيم مي گردند:

الف) وظايف و مسئوليت هاي عمومي :

ب) وظايف و مسئوليت هاي اختصاصي :

وظايف و مسئوليت هاي عمومي :

1-   برنامه ريزي

2-   سازمان دهي

3-   هدايت رهبري

4-   نظارت و كنترل

وظايف و مسئوليت هاي اختصاصي:

1- جذب و گزينش

2- آموزش و توسعه منابع انساني

3-   طراحي سيستم هاي حقوق و دستمزد

4-   شناخت استعدادها، علائق، انگيزه ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انساني

5-   انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني

6-   انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جايي هاي پرسنلي

7 0-   انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسيدگي به شكايات

8-   ارزشيابي شايستگي كاركنان

9 –    برنامه ريزي نيروي انساني

10 –   انجام اقدامات مربوط به از كارافتادگي، بازنشستگي و مستمري بگيري كاركنان

وظايف عمومي مديران پرسنلي يعني برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت و نظارت و كنترل در واقع همان وظايف چهارگونه كليه مديران در سطوح مختلف سازماني است كه مديران منابع انساني هم از اين قاعده كلي مستثني نيستند.

زمان سنجی :

عبارتست از بکار گیری فنون طرح ریزی شده برای تعیین زمان انجام کار معین توسط کارگران واجد شرایط با سطح معین از عملکرد .

کارسنجی :

وسیله ای است که در اختیار مدیر است وزمان مصرف شده در انجام عملیات یا مجموعه از عملیات را فراهم می کند به این گونه مدیر زمان موثر را از زمان غیر موثر تشخیص می دهد ونوع ومحدوده کار غیر موثر که قبلا مستتر ومخفی بوده مشخص می شود .

فنون کارسنجی :

1). مشاهده مستقیم ونمونه گیری

2). ارزیابی با کرنومتر

3). استفاده از استانداردهای زمانی از پیش تعیین شده ( از جزء به كل )

4). استفاده از داده های استاندارد (از کل به جزء)

شماره 3 از همه مهمتر است وجز به کل می باشد .

شغل :

شغل به یک سری وظایف مرتبط با يكديگرگفته می شود که درقبال انجام آن به فرد مزد داده می شود واز نظر جامعه وشرع مورد قبول مي باشد .

پارامترهای مدنظر در تعيين شغل :

1- علاقه

2- توانایی

3- مدرک وتخصص

4- تجربه

5- نیاز

 

شرح وظایف:

اگر وظایف شغلی یک فرد را به صورت مکتوب دربرگي نوشته شود. به آن شرح وظايف مي گویند .

اهداف شرح وظايف:

1) سنجش ارزش کارها در اداره وارزیابی مشاغل با مقایسه شرح وظایف هر شغل.

2) استخدام افراد با توجه به شرح وظایف آنها در کارگزینی.

3) سرپرستی ومقایسه نحوه کار افراد باتوجه به شرح وظایف آنها.

4) اداره آموزش كلاس ضمن خدمت با توجه به شرح وظایف برای آموزش افراد جديد تشكيل مي دهد .

5) مطالعه سازمانی برای تعیین اختلاف بين مشاغل با توجه به شرح وظایف آنها .

شرح وظایف هر فرد:

در شرح وظایف هر فرد قسمتهای مختلف مثل : سمت ، شماره پست ، مکان ، اداره کل ، اداره ، قسمت (بخش ) ونام سرپرست

دلایل ایجاد شیفت کاری:

1 . شیفت کاری در زمان مشخص حجم کار بالا می رود . مثل : بانكها

لازم است خدمات شبانه روزی انجام شود .مثل : بيمارستانها
کار نکردن سه شیفتی باعث کاهش محصول وضایع شدن آن می شود .مثل : كارخانه

انواع شیفتهای کاری متعادل :

از 6 تا 14(شيفت صبح) – از 14 تا 22 (شيفت عصر)–   از 22 تا 6(شيفت شب)

اصول تقسیم کار بین افراد

در تقسیم کار سرپرست باید برنامه کار بخش را سرمشق کار خود قرار دهد وبر مبنای علاقه ومهارتها و توانایی ومدرک تحصیلی ویا سابقه افراد تقسيم کار کند به گونه ای که وظایف آنها درحوزه کارهایشان باشد.

سرپرستانی که مسئول شیفتهای بعد از ظهر وشب هستند چه مسایلی را باید رعایت کنند ؟

1- نگرشها

2- آموزش

3 – حوادث کار

4- ارتباطات

همکاری :

نگرشها : افرادی که در شیفت های غیر از صبح کار می کنند احساس می کنند که در درجه دوم قرار دارند سرپرست باید به گونه ای رفتار کند که این احساس پدیدار نشود .

آموزش : معمولا کارکنان قديم از اولویت برخوردار بوده وشیفت صبح وبعد از ظهررا انتخاب می کنند . درنتیجه کارکنان کم تجربه به کار در شیفت شب گذاشته می شوند پس سرپرست باید برای آموزش آنها تلاش بیشتری انجام دهد .

حوادث کار : فشارهای ناشی از استرس ، خستگی وخواب آلودگی خطرات کار در شیفتهای ظهر وشب را زیاد می کند و سرپرست باید تدابیر ویژه ای اتخاذ کند .

ارتباطات : دفتر گزارش – گزارش شفاهی .

همکاری : بین سرپرستان شیفتهای مختلف .

 

پایان : حسنعلی نوروزی کارشناس ارشد مدیریت